運營商戰略及數字化轉型認知、與重構

1 追尋，改變中國經濟版圖

1.1 中國經濟下行的原因

1.1.1 三大紅利，二大已經啞火，還剩一大正在消失

1.1.2 三駕馬車，兩架停擺

1.1.3 中國經濟，面臨四大問題

1.1.4 債務：2015年私營機構債務高達175%

1.2 中央的新提法、新策略——壓產能、創市場、提能力

1.2.1 2012年，克強經濟學出臺，三個要素構成

1.2.2 2013年，提出三個重點：城鎮化、穩增長、調結構

1.2.3 2014年，一帶一路、亞投行、工業4.0、經濟新常態

1.2.4 2015年，互聯網+、供給側改革、大眾創業、萬眾創新

1.3 互聯網+，就是跨界，改變經濟版圖

1.3.1 從提案，到國策

1.3.2 互聯網+，構建新技術的整合體，形成互聯互通

1.3.3 互聯網+，就是跨界、就是多元化

1.4 互聯網+，互聯思維的“三個支柱”

1.4.1 互聯思維，第一就是跨界(多元化)

1.4.2 互聯思維，第二就是平臺（戰略性的資源整合，就是生態模式）

1.4.3 互聯思維，第三就是模式（商業模式）

2 創造，“互聯網+”，驅動運營商“創新大業務、創造大市場”

2.1 政企市場，是未來移動成功轉型的關鍵?

2.1.1 案例：兩年5億的投入，僅換回1500萬的年收入，何以至此？

2.1.2 現有政企業務，僅是價值鏈的配套與輔助！

2.1.3 政企業務轉型的關鍵，價值鏈上做集成、產業鏈上做平臺

2.2 產業鏈重構，是“互聯網+行業”跨界成功的基石

2.2.1 案例：神州租車，構建租車業務的產業重構

2.2.2 案例：大眾點評+飯桶網，構建餐飲業的產業重構

2.2.3 解讀：互聯網+孩子教育（全國4萬億），應該怎么做？

2.2.4 引導：互聯網+農業（全國6萬億），應該怎么做？

2.2.5 引導：互聯網+物流（全國8萬億），應該怎么做？

3 模式，互聯發展的商業模式、生態模式、競爭模式

3.1 互聯公司的發展奧秘

3.1.1 新浪，20年發展的一個關鍵結論

3.1.2 騰訊，一直延續2005年確立的“一站式在線生活服務”

3.1.3 從新浪、騰訊的發展，解讀其發展模式

3.2 商業模式，究竟怎樣認知？

3.2.1 商業思維，是創造商業模式的根本

3.2.2 從一個軸承制造企業的成長故事，看商業思維

3.2.3 案例：從阿里巴巴網站，看阿里的掙錢模式

3.2.4 案例：從世紀佳緣，09年啟動的掙錢模式，看飛信的悲哀

3.3 商業生態，讓商業體系無堅不摧

3.3.1 2011年，淘寶構建的商業生態！讓中國沒有第二家

3.3.2 2013年，百度地圖的生態化，讓高德、凱立德不得不另尋它途

3.3.3 2013年，啟動阿里帝國生態構建，鯨吞中國市場

3.4 競爭模式，用大平臺+生態，沖擊市場

3.4.1 同業相殘、異業合作

3.4.2 平臺垂直化、壟斷化

3.4.3 構建連接、消除中介

4 挑戰，運營商必須面對績效增長的挑戰

4.1 產業控制，運營商已經失去

4.1.1 從移動十年績效增長曲線，看運營商的增長困境

4.1.2 互聯網的崛起，讓運營商失去對產業鏈的控制

4.1.3 誰是3G、4G、5G、乃至未來的NG市場最大的受益者？

4.2 流量市場，績效增長何時到頂？

4.2.1 流量時代與話語時代的三個本質差異

4.2.2 兩個斜率，決定流量的績效增長

4.2.3 流量時代，運營商沒有太多的競爭籌碼！

4.2.4 全球運營商的流量市場績效增長乏力！

4.3 政企市場，傳統產品與業務市場的瓜分基本結束

4.3.1 行業市場，刀刀見骨

4.3.2 聚類市場，只剩下價格的白熱化

4.3.3 電信“精三掃”，很難再掃出新的價值、新的增長

4.4 政企策略，改變經營模式，變現客戶價值，才是正途

4.4.1 從賣產品，向賣解信息化決方案轉型（直接介入系統集成業務）

4.4.2 從賣產品，向賣物聯網解決方案轉型

4.4.3 從賣管道，向賣價值創造轉型（直接介入產業鏈重構）

4.4.4 從賣管道，向賣數據運營轉型（云+大數據）

5 轉型，向數字化服務轉型的本質與內涵

5.1 數字化的內涵，涉及六個層面

5.1.1 第一，數字化內容（樂視是內容、閱讀也是內容）

5.1.2 第二，數字化應用（互聯網產品與應用）

5.1.3 第三，數字化的商業模式（樂視何以在不到兩年的時間成為最大彩電公司）

5.1.4 第五，數字化的客戶運營平臺（大數據的客戶洞察，從大眾走向個性）

5.1.5 第五續，數字化數據運營平臺（基于垂直行業，構建數據體系，才具備垂直行業的數字化運營）

5.1.6 第六，數字化的營銷模式（基于大數據的客戶洞察與互聯營銷模式）

5.1.7 第七，數字化的競爭模式（壟斷、多元、生態、同業相殘、異業合作）

6 轉型，轉型的本質：用三大業務，驅動三大市場，運營商應該怎么做？

6.1 2016年，李躍總介紹大連接的PPT

6.1.1 推論集團的想法是：用三大業務（云+大數據+物聯網），推動三大市場

6.2 云+大數據，應該怎樣做？

6.2.1 “云”、與“大數據”的關系必須清晰！

6.2.2 數據時代的轉化與特質

6.2.3 從“數字浙江”看阿里的云+大數據的經營思路

6.2.4 云+大數據，必須構建大數據生態

6.2.5 從“數字浙江”，看云+大數據市場的經營邏輯“應用+平臺+數據”

6.2.6 大討論：運營商何以獲取“云+大數據”的成功？

6.3 “云+大數據”市場的獲取邏輯

6.3.1 事實上，運營商的現有模式，很難抓住“云”（IDC）+“大數據”市場

6.3.2 抓住系統集成（網站/系統集成），就是抓住客戶應用、就是抓住“云（IDC）”，就是抓住“數字化”平臺，最終就是抓住了變現的籌碼！

6.4 案例：德電2009年，戰略轉型——系統集成業務群組T-System Group

6.4.1 德電成立系統集成事業群（集團公司）

6.4.2 構建全球性組織，形成12個行業的系統集成業務

6.4.3 案例：德電集成公司在汽車行業的運作模式

6.5 IOT市場，應該怎么做？?

6.5.1 IOT，是“大連接”戰略中，唯一新增的規模市場（11萬億美元市場規模）

6.5.2 物聯網產業鏈各環節價值分析

6.5.3 哪個價值大？ATT告知我們——系統集成最大！

6.5.4 智慧政企，智慧家庭，都是系統集成市場

6.5.5 沒有集成、就沒有應用、就沒有數據、自然沒有數據運營

6.6 案例1：Orange、ATT、Version，的物聯網轉型思路

6.6.1 構建全球性組織、全球性生態合作鏈

6.6.2 覆蓋六大行業物聯網解決方案

6.6.3 強化產業鏈的控制權

6.6.4 構建垂直行業解決方案、平臺、鏈接、傳感器四位一體

6.6.5 案例：Orange在物流行業的運作模式

6.7 案例2：Telenor、 Wyless、Jasper，介入下游物聯網應用集成

6.7.1 整合能力，需要介入政企客戶業務流程

6.7.2 BPM，業務流程再造成為物聯網解決方案的必須

6.7.3 ABB的生產線，機器人的遠程管理系統

7 政企市場，業務重構的關鍵

7.1 關鍵一，運營商成功轉型，就看政企

7.2 關鍵二，用“互聯網+行業”的思維，構建規模型業務（創新大市場、構建大業務）

7.3 關鍵三，系統集成（SI）永遠是實現政企客戶變現的龍頭，也是IOT市場、云+大數據市場成功的基石

7.4 關鍵四，構建系統集成生態，是實現轉型的根本

8 家庭市場，業務重構的關鍵

8.1 關鍵一，光寬+內容的滲透，僅是開始

8.2 關鍵二，“光寬+內容”不僅是入口，關鍵是智慧家居

8.3 關鍵三，“光寬+內容”需要內容生態、更需要能夠掙錢的商業模式

8.4 關鍵四，智慧家居，是家居集成業務，需要生態構建

9 個人市場，業務重構的關鍵

9.1 關鍵一，內容+應用生態是關鍵，同時必須思考掙錢模式

9.2 關鍵二，流量標準套餐是根本，流量+APP套餐是補充（它是流量時代的增值業務）

9.3 關鍵三，后向流量，不是流量市場，而是廣告市場

10 客戶洞察，個人市場“個性化”營銷關鍵

10.1 關鍵一，客戶洞察的本質，不再于機器，而在于“人”的洞察力

10.2 關鍵二，客戶洞察，需要三類人，商業模型構建者、算法模型構建者、BI軟件工具的使用者（運營商目前主要培養的是這類人才）

10.3 關鍵三，客戶洞察，需要洞察的產品化，圍繞生命周期、圍繞三大業務、圍繞業務形態，構建客戶洞察產品體系

10.4 關鍵四，客戶洞察，需要敏捷、需要迭代，自然需要組織優化（虛擬組織），以及開發組織重構

10.5 關鍵五，客戶洞察，是實施營銷策劃“精準化”、“個性化”的關鍵，因此，營銷部門是需求者、是洞察者、也洞察系統構建的牽引者

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