卓越領導力與組織心智提升

課程背景：

1、后工業時代的組織競爭表現出更加活躍的變革形態；

2、組織心智、團隊心力、企業創新力正在成為核心競爭力因素；

3、管理對象與團隊成員的思維與能力進化與傳統管理方式形成沖突；

4、組織與個體的關系從簡單的雇傭走向彼此合作及相互成就；

課程收益：

????1、了解并掌握卓越領導者的工作意識、基礎原理及核心方法；

2、提升領導力實現的多元化思維及實踐化路徑；

3、幫助企業組織中管理者實現價值最大化、前瞻化與復制化；

4、有效降低管理工作成本，從長遠角度減輕管理者重復行為壓力，實現提升管理效能、提高下屬績效的目標。

課程綱要：

一、關于背景和認知的對話

1、組織發展變革的社會化背景

2、電力企業的戰略創新、生產進化與管理現狀之間的融合與沖突

3、對于管理本質的基礎認知：通過強弱的博弈最終實現 “影響”與“控制”

二、關于賦能：何為賦能？因何賦能？賦何能？如何賦能？

1、通過便利的工具、高效的學習、具體的方法、開放的文化讓每一個個體將領導、專家或優秀成員的知識和經驗內化成自己的知識，進而轉化為績效行為，提升組織績效表現；

賦能的類別：技能復制（表層路徑賦能）、目標驅動（核心驅動賦能）與心智成長（底層路徑賦能）

2、個體素能模型與未來比例趨勢

3、充分了解與理解衍生能力與基礎能力

三、跨維之道：升維思考、降維執行，認知系統化、決策前瞻性、思維模型化；

四、管理之“法”：——領導力的四個價值層次

1、擴大組織的直接成果——透過管理、激勵與賦能實現規模、績效、成本等剛性可見模塊的改善

2、強化組織存在的意義——使命、愿景、價值觀、團隊文化等軟性模塊

3、提前應對可能的問題——前瞻思維與科學決策

4、培養明天所需的人才——人才發展與組織經驗萃取

五、賦能的前提：

1、團隊成員的認知層次策略及成長需求邏輯；

利用認知偏差效應（鄧寧克魯格曲線）進行賦能效率提升

2、領導者的元認知提升與心智資本建構

3、科學的績效管理與組織經驗萃取

六、賦能的方法與路徑：

1、傳統型賦能、指導式賦能、授權式賦能、教練式賦能的區別與應用情境

2、操作性任務、人際性任務、思維性任務的賦能方法

3、成為成就他人的領導者：符合人類心理與成長原理的賦能型成長路徑

七、心力紅利：企業需求、個體能力與組織心智

1、零基礎走近心智：心智自檢問題

同樣的事情和結果，我們是不是會產生不同的看法和情緒？

同樣的信息和資源，我們是不是會做出不同的決策和行動？

為什么會產生這種個體的差異？

思維決定行為，行為影響結果？是什么在決定思維？

如果學習僅僅停留于表層行為層面，會有什么問題？

心智模式是決定我們每一個人、組織甚至民族、國家理性內在不同的主要因素。

具有不同心智模式的人在面對同一事物時，往往有不同的思維模式，產生不同的思考結果并作出完全不同的決策

2、個人心智、組織心智與社會心智各自的作用與影響

2.1 個人心智主要影響自我體驗及親密關系；

2.2 企業家或管理者的個人心智會影響組織心智，并在管理過程中持續作用于組織；

2.3 組織心智直接決定和持續影響組織戰斗力，是核心競爭力之一；

2.4 社會心智是最為復雜和龐大的體系，以社會行為和文化形態反映出來；

2.5 所有心智都是不健全的，需要不斷完善和持續成長的。

3、心智的緣起與基本定義

3.1心智的概念源于認知心理學研究

3.2心智模式是我們對一件事、一個情況、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設，它影響著我們對世界的理解和我們的行為方式?！兜?項修煉》作者?彼得·圣吉

3.3心智模式為我們提供了觀察世界的認知框架，是一種思維定勢，它如同一個“過濾鏡”，會影響你我所“看見”的事物。

3.4心智模式是一種客觀的心理存在，它影響著人們觀察，思考，決策和行動。每個人按照既有的心智模式去看待事物，沿著這樣的思路很可能得出似是而非的結論。

3.5 心智模式的路徑主要有：形成、強化、改善

3.5.1“見－解－思－行”的循環（簡稱OADI循環）

3.5.2 冰山理論與反省思維

4、心智的基礎特點：

? 每個個體和群體都具有心智模式，具有普遍性；

? 心智模式存在于潛意識中，是一張隱藏的心靈地圖，極少有人能意識到它的存在；

? 過去的體驗、經歷，受到的教育和社會環境，這些來源決定了心智模式；

? 一部分根深蒂固的個人心智模式起源于我們的童年、組織心智模式源于我們的基因；

? 心智模式讓我們將自己的假設和推論視為事實，你看到、聽到的、想到的其實都是你以為的，但必須深刻的認識到假設不等于事實；

? 心智模式決定我們觀察事物的視角和做出相關結論，并指導我們思考和行為的方式，并不斷強化。在組織心智中你可以從部門壁壘的起源與強化現象來嘗試進行解析；

? 任何心智模式都是不完整的，需要持續完善和優化；

? 心智模式會比其有用性和現實性更加長壽；

? 心智是可以嘗試量化、模型化和被評估的，是可以通過一些科學、顯性的方法來改善；

三、個人心智與組織心智模塊

1、個人成就關鍵因素模型

2、個人心智改善的具體做法：

1.自我覺察（一日三?。?/p>

2.開放學習（讀萬卷書、行萬里路、閱人無數，三人行必有我師）

3.改變環境（孟母三遷）

4.反復練習（學習專業資訊，練習建立系統模型并有意識進行覺察、反思、實踐、比對）

4、組織成就與競爭力關鍵影響因素模型

???4.1基因特質（相對靜態）：行業屬性、組織結構、領導者特質、團隊文化

???4.2內部能力（相對動態）：組織心智、營銷能力、通用管理能力、核心人才復制能力

???4.3外部因素（絕對動態）：技術趨勢、政治因素、競爭格局、公共資源

???5、新時期背景下的組織心智認知及優化步驟“

5.1用組織心智能力來抵御個體能力風險；

5.2企業組織實現突破，通過重塑心智模式，這比直接干預行為改變效率要高；

5.3為什么需要重塑心智模式，是因為組織面臨強個體、不確定性和新進化狀態；

5.4進行心智模式學習，轉變員工心智模式可以全面穩定提升企業核心競爭力；

5.5組織心智優化的工作模型及內核邏輯：

5.1覺察——培育開放的領導

5.2學習——開展多元的學習

5.3檢驗——促進創新的實踐

5.4改善——建立開放的機制

5.5植入——形成靈活的文化

四、組織心智優化實踐模塊

1、管理團隊心智與組織心智的相對關系：

1.1管理者個體心智模式，由于個人的文化層次、認知水平、個性心理及社會經歷的不同，具有復雜的特性；

1.2管理團體的心智模式，在一定的社會經濟條件和組織文化背景下，具有相對的一致性，同時也存在差異；

1.3管理者個體不斷發現并認識到自身不良心智模式，是提高與組織心智的重要前提；

2、管理者個體的常見不良心智模式：

2.1管即官，我說了他就應該聽，最起碼不應當面頂撞。

2.2這事有風險，多一事不如少一事，穩定平安最要緊。

2.3有才難用不如不用。

2.4你好我好大家好，爭來爭去傷和氣。

2.5年輕人懂得什么，紙上談兵。

3、管理團隊的常見不良心智模式：

3.1把管理群體所作出的假設合理化，當遇到與已有的假設沖突的意見時，總是有限維護這種假設；

3.2對獨出心裁或懷疑群體觀點的人，群體往往在心理上排斥并對他施加壓力；

3.3由于管理團體過去形成的某種氛圍，那些持有懷疑或不同看法的人，為了盡力避免與群體觀點的不一致，往往保持沉默，或者有意減少自己與群體觀點的分歧；

3.4好象存在一種無疑義錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊同，缺席者也就被看成是贊成的。

四、有效的組織心智優化工作法：

4.1建立并形成自省與反思的機制、習慣與文化

4.2破除學習誤區，建立合理的學習體系，打造學習型組織

4.3打破崗位固化，營造與合理更換新環境，促進換位思維的發生

4.4應用情景規劃，進行動態任務模擬，提供升維思考任務

4.5管理者學習并常態應用深度會談和相互探尋工作方法

4.5.1 “深度會談“不是探究真相，而是建立共同意義。需要摒棄成見，悉心傾聽。

4.5.2深度會談是改善心智模式的核心方法之一，也是激發集體智慧的重要手段。

4.5.3“相互探詢”的工作方法與實踐準則

4.6充分共識，全員持續“修煉”。

不斷通過新視角去獲得和解讀新資料，而新資料是生成新的心智模式的必備原材料。

改善心智模式的各種方法從本質上講都是自我持續“修煉”過程，是一個學習過程，而且學習也貫穿于改善心智模式的全過程之中，并相互作用。