研發(fā)高管特訓(xùn)班如何做好研發(fā)管理——構(gòu)建一流的研發(fā)管理體系及研發(fā)人才隊(duì)伍

核心價(jià)值：

1、解碼華為構(gòu)建世界一流通訊技術(shù)的組織能力構(gòu)建方法

2、剖析華為打造一流研發(fā)人才隊(duì)伍的管理機(jī)制與體系

3、21年華為研發(fā)建功立業(yè)的實(shí)戰(zhàn)專家現(xiàn)場(chǎng)授課

研發(fā)高管特性班的開設(shè)背景>>

曾有一則報(bào)道，說華為在很短的時(shí)間內(nèi)就成功動(dòng)員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無(wú)人區(qū)”。

對(duì)于早已財(cái)富相對(duì)自由的他們，為什么能在華為公司一聲令下就義無(wú)反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信能做到這一點(diǎn)的企業(yè)不會(huì)太多。

很多企業(yè)在發(fā)展到50~100億元、甚至是10億左右營(yíng)收規(guī)模，或者通過業(yè)務(wù)多元化實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)張的時(shí)候，往往發(fā)現(xiàn)會(huì)遇到很大的瓶頸，這其中一個(gè)重要的原因，就在于研發(fā)體系的干部隊(duì)伍無(wú)法支撐，研發(fā)體系的干部難招聘、難培養(yǎng)、難留人。

更有很多企業(yè)雖然在數(shù)量上基本符合要求，但在研發(fā)干部質(zhì)量上卻都不能匹配新的形勢(shì)，而且研發(fā)干部技術(shù)思維、對(duì)內(nèi)思維較多，研發(fā)干部和骨干隊(duì)伍的活力和動(dòng)力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。此外，研發(fā)干部隊(duì)伍的專業(yè)及管理能力較低，很多研發(fā)高級(jí)管理人員還未實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身，特別是企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)或進(jìn)入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，研發(fā)干部隊(duì)伍的適應(yīng)能力就更加成為企業(yè)的明顯發(fā)展瓶頸。

反觀華為，其研發(fā)干部隊(duì)伍有著幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：

數(shù)量大且執(zhí)行力極強(qiáng)：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；

管理能力與技術(shù)能力一樣出色，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)身，能夠滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需求；

愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續(xù)奮斗，保持產(chǎn)品與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先；

這才是一支領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有的名副其實(shí)的“研發(fā)鐵軍”！

那么如何構(gòu)建這樣一支超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系呢？

——這是企業(yè)分管研發(fā)的高級(jí)管理干部們必須承擔(dān)的重要使命與職責(zé)，我們通過引入華為原汁原味的研發(fā)干部高級(jí)研修班部分精華內(nèi)容與更多有追求企業(yè)的研發(fā)干部進(jìn)行分享，旨在幫助更多中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先到世界領(lǐng)先！

課程大綱：

一、研修班的引子

1、自主創(chuàng)新：中國(guó)企業(yè)正在從跟隨邁向超越，需要研發(fā)管理上臺(tái)階

2、研發(fā)管理：是一個(gè)系統(tǒng)工程，碎片化建設(shè)效果不彰

3、研發(fā)干部：是企業(yè)產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素

二、研發(fā)運(yùn)行框架

1、業(yè)務(wù)框架，要構(gòu)建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務(wù)框架，并打造好架構(gòu)和解碼這兩個(gè)使能器

2、流程框架，在公司研發(fā)一級(jí)流程下，需要基于最佳實(shí)踐提煉二三四級(jí)流程套件

3、會(huì)議框架，會(huì)議是研發(fā)管理運(yùn)行的基礎(chǔ)，做好會(huì)議規(guī)劃、會(huì)議管理是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)

三、研發(fā)組織陣型

1、理解逆康威定律，組織結(jié)構(gòu)匹配業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)支撐運(yùn)作流程

2、評(píng)估各種組織模型，選擇最適合的：重矩陣or輕矩陣，能力型組織or交付型組織

3、打造微觀陣型，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最小作戰(zhàn)單元的戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)性的

四、研發(fā)管理中的識(shí)人用人

1、猛將發(fā)于卒伍，宰相起于州部

2、技術(shù)領(lǐng)軍人的管理能力要求？研發(fā)干部的技術(shù)底蘊(yùn)要求？

3、消除識(shí)人用人的誤區(qū)：如何把握“識(shí)人的直覺”以及對(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的傷害

五、研發(fā)管理機(jī)制建設(shè)

1、運(yùn)行機(jī)制：技術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策、日常運(yùn)營(yíng)，需要確定規(guī)則，持續(xù)審視與優(yōu)化

2、決策機(jī)制：決策的合理授權(quán)，是激發(fā)組織活力、提高運(yùn)作效率的關(guān)鍵

3、激勵(lì)機(jī)制：既要拉開差距，又要保證團(tuán)隊(duì)凝聚力，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是研發(fā)管理的要害

六、打造領(lǐng)先產(chǎn)品的研發(fā)文化建設(shè)

1、技術(shù)型公司、產(chǎn)品為王的行業(yè)，需要打造工程師文化

2、用人導(dǎo)向是打造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵

3、欣賞差異，超越分歧，主動(dòng)補(bǔ)位

4、不同的組織文化有不同的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)：與主管博弈還是請(qǐng)戰(zhàn)求勝？

七、能保障企業(yè)持續(xù)成功的研發(fā)組織能力構(gòu)建

1、流程型組織是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，是生長(zhǎng)基礎(chǔ)

2、平臺(tái)/CBB的重用，基礎(chǔ)是架構(gòu)

3、知識(shí)管理、自動(dòng)化工具、技術(shù)和管理案例，載體是流程

4、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作：復(fù)盤AAR、沙盤STS、講解TK、評(píng)審PR

八、優(yōu)秀研發(fā)干部和骨干的單兵能力

1、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作做標(biāo)準(zhǔn)：微觀活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化（講解、檢視、攻關(guān)等）

2、721學(xué)習(xí)模型，重在實(shí)戰(zhàn)，之字形發(fā)展

3、導(dǎo)入工作范式，培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維

九、標(biāo)桿企業(yè)最佳研發(fā)實(shí)踐的管理哲學(xué)

1、選擇比培養(yǎng)重要

2、明確目標(biāo)比過程輔導(dǎo)重要

3、個(gè)人有短長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)無(wú)短板

4、正向激勵(lì)效果好

十、主管的個(gè)人修煉

1、領(lǐng)導(dǎo)力：占領(lǐng)心智的能力

2、三個(gè)責(zé)任：明確方向目標(biāo)、建立機(jī)制體制、做好識(shí)人用人

3、三個(gè)交付：業(yè)務(wù)成功、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、管理進(jìn)階

十一、普遍建設(shè)基礎(chǔ)上的專題突破

1、TOPN：成本專題/質(zhì)量專題/效率專題

2、方法論的導(dǎo)入：價(jià)值工程VE、硬件精益HL

3、專題化、項(xiàng)目化是專題突破的基本方法

十二、領(lǐng)先產(chǎn)品研發(fā)管理的其他要素

1、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。研發(fā)主管如何歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)力

2、關(guān)于主管“三步曲”。研發(fā)主管如何聚焦價(jià)值工作，而不錯(cuò)位

3、關(guān)于執(zhí)行力。打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力需要一套方法

4、關(guān)于思維訓(xùn)練。這是研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別要關(guān)注的，是基礎(chǔ)的，也是直接的

5、關(guān)于自我批判。保持開放，敢于自我否定，才能持續(xù)進(jìn)步

方志成??

華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理、公司研發(fā)體系硬件質(zhì)量總監(jiān)、能源產(chǎn)品線CTO

華為公司“管理藍(lán)血十杰”獲獎(jiǎng)?wù)?/strong>

職業(yè)經(jīng)歷

1996年3月入職華為，2017年5月從華為內(nèi)部退休。歷任無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理、公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始負(fù)責(zé)人、公司硬件技術(shù)委員會(huì)主任、網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線CTO。曾作為骨干參與公司IPD變革，負(fù)責(zé)技術(shù)評(píng)審、重量級(jí)團(tuán)隊(duì)、管理體系三個(gè)核心子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；

方老師見證了華為年收入從10億到6000億、從草莽到國(guó)際化到全球化運(yùn)營(yíng)的全過程；見證了華為逐步構(gòu)建世界級(jí)的先進(jìn)研發(fā)管理體系與實(shí)踐，熟練掌握華為管理體系的What、How還有Why。在華為二十多年的工作實(shí)踐中，先后作為業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與無(wú)線接入產(chǎn)品、核心網(wǎng)絡(luò)硬件平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品，均做到全球第一。

技術(shù)管理成功經(jīng)驗(yàn)：

歷任硬件部總經(jīng)理、公司硬件技術(shù)委員會(huì)主任、產(chǎn)品線CTO

業(yè)務(wù)管理成功經(jīng)驗(yàn)：

三次帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做到從跟隨、挑戰(zhàn)、到超越、領(lǐng)導(dǎo)；多次榮獲公司級(jí)最佳業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、最佳質(zhì)量團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)管理成功經(jīng)驗(yàn)：

團(tuán)隊(duì)規(guī)模：2000多人的研發(fā)隊(duì)伍，500多人的行業(yè)管理團(tuán)隊(duì)

體系管理成功經(jīng)驗(yàn)：

主持創(chuàng)建公司硬件質(zhì)量體系，為公司硬件質(zhì)量世界領(lǐng)先做出體系級(jí)的貢獻(xiàn)

擅長(zhǎng)領(lǐng)域

研發(fā)管理（研究/開發(fā)/平臺(tái)）、產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品/技術(shù)）、運(yùn)營(yíng)管理（經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量/成本/效率）

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