高績效團隊建設與領導力

【課程背景】

為什么將一群曾經取得卓越成就的個人組成團隊之后，這個團隊會迅速變成一盤散沙？

到底如何才能提升團隊的戰斗力、凝聚力與協作力呢？

為了回答上述問題,NASA(美國國家航空和航天局)前天體物理部主任查理?佩勒林博士跟蹤并研究了NASA的管理團隊、項目團隊與技術團隊以及美國其他500家公司的真實團隊。他發現團隊內部的“團隊文化”不僅能夠影響團隊成員的個體行為、團隊成員間的協作行為，而且能夠影響團隊績效。他將這種能夠影響團隊成員集體行為的“團隊文化”稱為“第五力”。

為了幫助團隊領導者識別與管理“第五力”，查理?佩勒林博士開發了“4-D卓越團隊建設系統”。該系統以先進的管理科學為基石，以高績效團隊為標桿，使用簡單易用的4-D模型描述團隊行為與個人行為的復雜特征，從而幫助團隊領導者運用“第五力”影響個人與團隊的行為、改善團隊的心智模式、打造高績效、高凝聚力和高協作力的團隊。

“4-D卓越團隊建設系統”一經提出，就成為了NASA組建高績效團隊的重要方法。目前，該系統已經在航天、電力、金融、制造、通訊、房地產等行業中得到廣泛應用。

【課程收益】

企事業單位在導入本課程之后，不僅可以營造高績效、低風險的團隊文化，而且可以增強團隊的活力與凝聚力、還可以提升組織內跨部門的協作力，從而培育打勝仗的團隊氛圍、促進組織目標與愿景的實現。

領導者通過學習本課程不僅可以掌握打造高績效團隊的工具，而且可以掌握賦能他人、激活團隊的技巧，還能掌握洞察自身領導力盲區、持續提升領導力的方法。

【課程特色】

1.學以致用。學以致用是本課程最大的特色。課程不僅包括“4-D卓越團隊建設系統”，還包括大量簡單實用的領導力工具。

2.實戰性強。課程內容根植于典型工作情景，復盤典型案例和操作經驗，有很強的指導性、實戰性、落地性。

3.易學易用。課程內容結構清晰，易于理解。課中工具，簡單實用，易學易用。體驗式的教學過程使學員在實踐中學習、思考與領悟，進一步激發學員的學習興趣、提升學員的學習效果。

【學習目標】

通過學習本課程，學員能達成如下學習目標：

1.對“4-D卓越團隊建設系統”的概念建立正確的認知。

2.對團隊的社會背景建立正確的認知，掌握識別與管理團隊的社會背景的方法。

3.掌握焦點管理工具（AMBR）、團隊文化轉換工作表（CSW）和八大行為等4-D工具的使用方法。

4.掌握運用“4-D卓越團隊建設系統”打造高績效、高凝聚力的團隊的流程與方法。

【實施方式】

專題講授、案例分析、實戰演練、視頻分析、小組討論。

【課程對象】

企事業單位的中基層管理者。

【課程時間】

時長

第一講與第二講

第三講知識

第三講案例

第四講

2天（12小時）

有

有

有

有

1天（6小時）

無

無

【課程大綱】

第一講 洞察團隊文化

一、團隊文化的得與失

（一）案例。哈勃望遠鏡的故事。

1.哈勃望遠鏡項目的失敗。

2.成功修復哈勃望遠鏡。

（二）影響團隊成功與失敗的因素。

1.什么是團隊文化？為何將團隊文化稱為第五力？

2.團隊文化如何影響團隊的行為與績效？

3.未被管理的“第五力”增加了團隊的風險。

4.因勢利導的“第五力”成就了團隊的輝煌。

二、洞察天性

（一）天性勝過理性。

1.互動體驗。請用兩只手分別將自己的名字寫在紙上?

2.案例。蝎子和青蛙的故事。

（二）用4-D模型洞察自己的天性。

1.課堂現場4-D測評。

（1）4-D模型的縱軸是信息維度（直覺與感覺）

（2）4-D模型的橫軸是決策維度（情感與邏輯）。

2.4-D模型用顏色代表天性的四種類型。

（1）綠色“培養型”，直覺-情感。印度前總理甘地。

（2）藍色“展望型”，直覺-邏輯。企業家霍華德?休斯。

（3）橙色“指導型”，感覺-邏輯。德爾教練。

（4）黃色“包容型”，感覺-情感。艾森豪威爾將軍。

3.成為全能4-D領導者。

（1）不同天性的優勢與劣勢。

（2）發揮自己的領導力優勢。

（3）依據情境與目標，選擇領導力風格。

三、識別團隊文化

1.團隊成員的天性分布。

2.課堂練習。畫出團隊的團隊文化類型圖。

3.團隊文化與組織任務的匹配。

四、管理團隊文化

1.使用“4-D卓越團隊建設系統”簡化團隊管理。

2.管理團隊情緒。

3.管理團隊行為。

第二講 管理團隊情緒

一、情緒是生產力

（一）憤怒的力量。

視頻：巴頓將軍使用憤怒的力量激發士氣。

（二）AMBR流程。

1.Attention：關注。

2.Mindset ?：認知。

3.Behavior ：行為。

4.Result ??：結果。

（三）從AMBR流程洞察情緒對績效的影響。

1.情緒一旦發生改變，關注點和認知也可能隨之改變。

2.關注點與認知也會影響到個人對事件的情緒反應。

3.情緒、關注點、認知或行為一旦發生改變，結果（績效）隨之改變。

二、管理情緒的三大措施

（一）調整關注。

1.視頻案例。你看到了什么？

2.關注所在，結果所向。

（二）調整認知。

1.什么是認知？

（1）故事情節（內心的聲音）

（2）情緒（身體的感受）。

（3）認知影響了團隊管理者的效能。

2.案例。項目管理中的認知沖突。

（1）藍色認知，績效優先。

（2）橙色認知，成本優先。

3.故事情節影響到績效高低。

（1）故事情節可限制我們的成功。

（2）故事情節可為我們賦能。

（3）紅色與綠色的故事情節。當團隊成員有紅色故事情節時，我應流露出好奇而不是批評，并提供一個替代情緒供其選擇。

（4）四種不健康的戲劇角色（受害者、合理化者、拯救者、指責者）影響故事情節。

（5）實戰演練。轉換你的故事情節。

（三）識別、表達與使用情緒。

1.識別情緒。喜悅、憤怒、悲傷、恐懼、愛。

2.表達情緒。表達憤怒與憤怒地表達。

3.使用情緒。依據目標與情境選擇使用情緒工具。

第三講 管理團隊行為

一、管理團隊行為的原因

（一）從AMBR流程洞察行為對績效的影響。

（二）不同天性的人有不同的需要。

１.綠色“培養型”需要感受到欣賞和感激。

２.藍色“展望型”需要有充滿希望的未來。

３.黃色“包融型”需要感受到歸屬感。

４.橙色“指導型”需要具有適度回應的能力。

二、高績效團隊的八大行為

（一）綠色維度。

1.表達真誠感激與欣賞，營造賦能的場域。

（1）關注A：不如意的現實。

（2）認知M：建立包含“欣賞與感激”的認知與故事情節。

（3）行為B：表達欣賞與感激，時刻訓練欣賞和感激的“肌肉”。

（4）結果R：個人收獲健康與幸福、團隊收獲成功。

（5）實戰演練：欣賞與感激的HAPPS準則。

（6）實戰演練：向你生命中的人們（合作者、領導、家人、朋友、陌生人）表達欣賞和感激。

2.關注共同利益，解決沖突，加強協作。

（1）關注A：什么是對方想要而我也想讓對方擁有的?

（2）認知M：基于共同利益思考合作關系，積極尋找彼此的共同利益。共同利益淡化了權力斗爭。關注自己與上司的共同利益。

（3）行為B：基于共同利益的行為。

（4）結果R：產生優質合作行為。

（5）實戰演練：共同利益練習。

（二）黃色維度。

1.信守所有協議，誠信支持高效。

（1）關注A：打破協議的代價。

（2）認知M：認識到“打破協議是很嚴重的事”。

（3）行為B：信守協議。

（4）結果R：協議被執行，共同目標被實現。

（5）實戰演練：為你信守協議的習慣打分。

2.適度包容他人，融為一體，凝聚合力。

（1）關注A：每個人的人格面具。

（2）認知M：避免包容不足和包容過度。

（3）行為B：包容不完美的現實。

（4）結果R：彼此包容，團隊關系融洽。

（5）實戰演練：人格面具訪談，包容度調查，包容練習。

（三）藍色維度。

1.表達務實樂觀，挑戰創造機遇。

（1）關注A：不如意的現實。

案例：安迪·格魯夫與英特爾的“難題”。

（2）認知M：樂觀而務實。

（3）行為B：尋找積極的解決方案。

（4）結果R：改變現狀，創造機遇。

（5）實戰演練：講述一個工作中以務實樂觀的心態挑戰困難的故事。

2.百分之百投入，創造奇跡方案。

（1）關注A：工作總被打斷。

視頻：城市鄉巴佬。

（2）認知M：專注且心無旁騖的工作態度。

（3）行為B：提前安排工作計劃。

（4）結果R：個人充滿意義的生活，團隊高績效。

（5）實戰演練：講述一個關于承諾與100%投入的故事。

（四）橙色維度。

1.避免指責抱怨，降低執行風險。

（1）關注A：四種戲劇狀態（受害者、合理化者、拯救者、指責者）。

（2）認知M：不要抱怨，要擺脫四種不健康的戲劇狀態。

（3）行為B：擺脫戲劇狀態，讓自己安靜下來。

（4）結果R：避免進入戲劇狀態，讓團隊維持一個有回應能力的團隊文化。

（5）實戰演練：體驗戲劇狀態。

2.厘清角色責任權利，系統高效執行。

（1）關注A：RAA（角色Roles、責任Accountability和權力Authority）沒有厘清導致的問題。

（2）認知M：厘清角色、責任與權力。

案例：阿波羅1號之火。

（3）行為B：難以決策時，使用標準。

案例：達科塔部落智慧。

（4）結果R：清晰的RAA，提升團隊執行效率。

（5）實戰演練：RAA 工作表。

第四講 塑造團隊文化

一、團隊文化轉換工作表（CSW）

（一）發現問題。

找出團隊中存在的問題。

（二）分析問題。

（三）解決問題。

1.使用CSW表格解決實際團隊問題。

2.制定行動計劃。

二、課程回顧與總結