向華為學(xué)戰(zhàn)略：以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼

抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。?

——任正非 2011年《力出一孔，集中優(yōu)勢(shì)力量在主航道上》?

針對(duì)問題：

一般企業(yè)在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的幾個(gè)問題：

戰(zhàn)略規(guī)劃往往是一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃，來年的重點(diǎn)工作，而不是真正的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；

一把手對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與過程比較低，最終他的戰(zhàn)略意圖沒有得以有效融入公司戰(zhàn)略規(guī)劃；

戰(zhàn)略規(guī)劃很難實(shí)現(xiàn)研發(fā)、銷售等部門左右拉通和高中基層的上下對(duì)齊；

戰(zhàn)略落地非常困難，缺乏整體的落地管理體系；

戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)的思考，從而容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，陷入短期競(jìng)爭(zhēng)；

戰(zhàn)略并沒有達(dá)成共識(shí)，很多人在執(zhí)行過程中“暗暗反對(duì)”，從而讓落地成為了概率事件。

學(xué)習(xí)收益：

了解戰(zhàn)略與運(yùn)營管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用，如何在高速發(fā)展的行業(yè)中抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，哪些因素是成功的關(guān)鍵因素。

華為公司的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的背景、原因和意義。

了解華為如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與運(yùn)營管理體系。

了解結(jié)合國內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實(shí)操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的戰(zhàn)略管理方法論和流程；

了解如何幫助中國企業(yè)將藝術(shù)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙?shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃）。

了解如何結(jié)合實(shí)際輔導(dǎo)的案例，將客戶的主業(yè)務(wù)流上的最佳實(shí)踐固化成流程，并持續(xù)復(fù)制業(yè)務(wù)成功，將流程、IT和管控體系有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建成以主業(yè)務(wù)流為核心的運(yùn)營管理體系。

專家針對(duì)行業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行深度點(diǎn)評(píng)與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)。

課程大綱：

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1.華為公司跨越式發(fā)展

2.引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

3.華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1.戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的

知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動(dòng)者

2.年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況

3.中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

4.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

5.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

6.公司中長期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：戰(zhàn)略洞察——發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

1.五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

2.客戶所在的價(jià)值鏈

3.戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：戰(zhàn)略制定——定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略

1.戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念與戰(zhàn)略管理方法論介紹

2.戰(zhàn)略管理的四大步驟（包含部分運(yùn)營管理流程）

3.戰(zhàn)略管理流程架構(gòu)

4.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

5.戰(zhàn)略控制點(diǎn)

6.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵活動(dòng)

第五部分：戰(zhàn)略解碼——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行六步法

1.明確戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述

2.導(dǎo)出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措

3.導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)

4.年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

5.年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解

6.年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

第六部分：戰(zhàn)略落地——高效抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

1.如何抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)：戰(zhàn)略管理

2.戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)案例分享

3.戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理推動(dòng)戰(zhàn)略高效且有效地落地

4.共識(shí)：力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心

5.管理體系：科學(xué)的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障

6.組織：組織能力時(shí)戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)

7.從戰(zhàn)略到運(yùn)營如何逐層分解

8.以客戶為中心的流程化戰(zhàn)略與運(yùn)營管理體系

第七部分 以客戶為中心的流程化運(yùn)營管理

1.業(yè)務(wù)流是企業(yè)運(yùn)營一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ)

2.如何構(gòu)建簡(jiǎn)潔高效的價(jià)值創(chuàng)造流程

3.IT是用技術(shù)來固化和集成流程

4.構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化

5.組織與流程匹配運(yùn)作

主講嘉賓：汪瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing無線市場(chǎng)總監(jiān)

專業(yè)領(lǐng)域：

戰(zhàn)略與運(yùn)營管理、產(chǎn)品管理、需求管理、市場(chǎng)營銷、客戶拓展。

工作經(jīng)驗(yàn)：

14年通訊和半導(dǎo)體領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中，11年華為工作經(jīng)歷，歷任華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場(chǎng)總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。2年管理咨詢公司資深專家。

華為服務(wù)期間，和多個(gè)業(yè)界專業(yè)咨詢公司深度合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個(gè)商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營。

主要參與咨詢服務(wù)過的企業(yè)：?

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料、上汽變速器等。

曾服務(wù)的部分知名企業(yè)：

雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車、宇通客車、永誠保險(xiǎn)、金螳螂集團(tuán)、老村長酒業(yè)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)、神舟高鐵、金螳螂、洽洽食品、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、九鼎集團(tuán)、世好集團(tuán)、華勤通訊、五星電器、新大陸集團(tuán)、報(bào)喜鳥、彰泰集團(tuán)、廈門中駿等主流企業(yè)。