7S企業戰略與變革管理

北京企業管理7s課程培訓

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課程大綱

第一章.對戰略與變革管理的認識

一.戰略與變革管理概述

1.戰略觀念的來源

2.偉人論戰略

3.中國古代兵法中的戰略智慧

4.戰略管理三大問題

5.企業戰略管理體系的構成

6.企業戰略與變革管理的實施平臺—麥肯錫七S模型

7.企業戰略與變革管理的特點

案例：IBM公司戰略調整的特點

二.中國企業急需重視戰略與變革管理

中國企業的創業、守業

中國企業的達利克摩斯之劍

案例：中國短命企業現象

三.制定戰略規劃的工作方式

1.內部人制定

2.外部人制定

3.聯合制定

案例：咨詢公司如何為企業作戰略項目

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四.戰略規劃的制定方法（strategy）

1.確定企業任務（戰略愿景）

2.認定外部威脅與機會

3.認定內部優勢與劣勢

工具：SWOT矩陣分析法

產生四種組合策略

案例研討：自行車項目可行性研究

4.建立長期目標—戰略規劃

長期目標計劃管理—PDCA管理循環

5.評價戰略規劃

1）適用性

2）可行性

3）可接受性

4)專家評審法

實地練習：評估人生面對的主要風險?

6.制定第一年的年度經營管理計劃

五.善于利用藍海戰略，把握市場格局

“紅海戰略”與“藍海戰略”的比較

案例：郭德剛的相聲為什么紅？

案例：三星和索尼產值的巨大落差，三星收購索尼？

案例分析：“譚木匠”的傳說

藍海戰略的兩項工具

案例：*黃尾葡萄酒品牌的崛起

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第二章.七S模型之組織結構（structure）

一.直線職能制管理的產生及其優缺點

直線職能制示意

直線職能制優缺點

直線職能制適用范圍

二.事業部制管理的產生及其優缺點

事業部制示意

事業部制定義

事業部制適用范圍

產品事業部的優缺點

地區事業部的優缺點

事業部制的總體優缺點

案例：當當網兩年完成事業部制升級

案例：奇瑞“試水”四大事業部

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三.從事業部制管理向矩陣組織形式發展

1.矩陣組織形式的概念

什么是矩陣組織形式

多維矩陣的概念

案例：IBM多維立體矩陣式組織結構

2.矩陣組織的兩種常見形式

1）從事業部制發展到矩陣組織形式

案例：聯想集團走向矩陣式管理

2）項目管理中的矩陣組織形式

案例：海爾集團走向矩陣式管理

3.矩陣組織形式的特點

兩大特點分析

4.矩陣組織形式的優點

矩陣結構具有的優點

案例：某教育軟件開發企業的成功

矩陣結構具有的優點（續）

5.矩陣組織形式的缺點

矩陣結構具有四大缺點

案例：DDT公司矩陣管理

四.組織結構變革的著名案例

案例：IBM多維立體矩陣式組織結構

IBM多維立體矩陣（補充材料）

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第三章.七S模型之制度系統（system）

一.經理人制定規章制度的思維方法

1.系統論方法：注重結構，注重層次

案例：蔣介石的教訓總結

2.控制論方法：強調信息，強調反饋

案例：三株的風險管理機制

二.用“生人法治文化”構造管理制度

1.聯想集團如何打造核心競爭力

案例：柳傳志闡述聯想的核心競爭力//新會議制度的制定

討論：你對聯想的做法如何看？我們公司能夠學習嗎？

2.國外法治的實例

案例：外國的辛普森殺妻案件

案例：朝鮮戰爭與蘭德公司

案例：某外企老板為什么上班打領帶？

案例：李光耀對中國領導人的提醒

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第四章.七S模型之共同價值觀（superordinategoals）

一.通過戰略愿景引導，重塑共同價值觀

*.圣吉名言

案例：石匠砌墻與教堂

案例：聯想集團2004年的戰略轉型改變原有價值觀

案例：諾基亞公司的第一次轉型

愿景引導方法

二.成功從改變價值觀與行為開始

案例：IBM的戰略與變革管理

三.共同價值觀決定企業文化的核心

企業文化的結構

案例：平安保險的“感恩的心”

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第五章.七S模型之領導風格（style）

一.經理人要注意對部下進行有效溝通

1.管理人員溝通的重要性

2.溝通對于領導者來說更具有特殊意義

案例：某經理人內向，不善與部下溝通

3.成功管理者的溝通圈

管理者溝通的理念口號

管理者對下級的溝通圈

二.經理人的領導哲學與管理哲學

1.領導層面：狼的哲學

案例：韋爾奇的做法“終止彈”

案例：郭士納對IBM公司的振興（恢復狼性）

案例：華為的冬天

2.管理層面：猴子哲學

案例：一桿子插到底的領導弊端

案例：韋爾奇的經理人提拔政策

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三.經理人的創新哲學

1.觀念創新

案例：鄧小平的觀念創新—市場經濟不是資本主義的專利

案例：凱恩斯主義---計劃調控不是社會主義的專利

案例：大慶的改革

案例：新疆石油

2.技術創新

案例：創新不講理—索尼公司隨身聽的發明

3.管理創新

案例：聯想集團的會議制度

案例：艾柯卡、韋爾奇

4.如何塑造創新思維

創新思維是對傳統思維的突破

案例：愛因斯坦與相對論

游戲：分圖游戲/種樹游戲

案例：計算燈泡的容積

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四.經理人變革管理必須遵循公平過程（三E原則）

n1.公平過程的三E原則

1）邀請參與（Engagement）

2）解釋原委（Explanation）

3）明確期望（Clarity of expectation）

2.公平過程如何影響人們的態度和行為

案例：兩家工廠執行相同的管理變革

n3.公平過程至關重要的原因

1）感性原因

2）理性原因

五.保證企業變革的“引爆點領導法”

1.組織變革需要企業超級執行力

變革管理的四大組織障礙：

認知障礙/資源障礙/激勵障礙/政治障礙

案例：倪光南離開聯想集團

2.引爆點領導法在實踐中的運用

引爆點領導法的定義

應用引爆點領導法跨越四個組織障礙

案例：紐約警察局的成功變革

3.引爆點領導法的實質：挑戰常識與成見

案例：海爾張瑞敏令人稱嘆的舉動

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第六章.七S模型之人員選用（staffs）

一.人員選拔的先進理念

劍橋管理體系的人力資源管理理念

案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

案例：微軟公司：擇人任事

案例：蒙牛集團的崛起

二.打造具有職業化素質的員工

1.打造積極進取的陽光心態

積極進取心態和消極心態對比

人類精神的陽光：積極進取心態的案分析

案例：吳士宏成功的故事

2.打造職業化的商業人格

商業文明啟蒙，是正直的執行啟蒙

職業化商業人格的四個強調

案例：唐峻的成功

演練：雙向溝通小游戲

3.加強員工的敬業教育

案例：阿甘正傳（可放教學錄像）

案例：張秉貴的故事、雷鋒的故事

案例：企業家羅紅如何做員工的-命運來源于自身的素質

案例：某著名演員在日本酒店做服務員的故事

三.提高員工的協作精神，打造團隊執行力

案例：大雁群飛的故事-團隊協作的重要性

寓言：團隊執行的境界--第三面鏡子

案例：天堂和地獄的區別

中國員工為什么不善于協作分析

案例：龍論與蟲論

鏡子哲學—走出“自我中心主義”

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第七章.七S模型之技能培訓（skills）

一.對員工要進行大量的培訓

案例：溫元凱論述培訓對經理人的作用

案例：企業大學推進*企業

二.走出去多交流多學習

案例：某企業家經常愛串門

案例：毛主席為什么搞文革？

案例：*大帝振興俄國

三.建立企業培訓體系

案例：許繼集團的員工培訓體系

四.建立學習型組織

案例：原始人族的演變

蘇聯科學家的成果：人的潛能發揮

案例：商人娶了一名懶妻

案例：打工皇后吳士宏的成功

經理人要建立學習型組織

經理人的角色：設計師/教師

案例：某部門經理的定期講課制度

案例：某上市公司“學習型組織”建設項目

結束語：企業7S戰略與變革管理創造輝煌

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