MTP綜合管理

課程背景：MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二戰結束時美國為日本開發的實戰性管理培訓課程，后來日本政府委托日本產業訓練協會在民間普及。和TWI教程一起，已成為有效提高企業現場中高層管理人員管理水平的完整訓練體系。MTP訓練中每項內容都是可以實際操作的管理技能，這是因為企業管理人員要掌握的是以“How to do it”為主，而不是一堆不知如何運用的理論。因此MTP培訓絕非泛泛而談，而是讓學員能夠在TWI的基礎上，實實在在地提高自己的管理技能。

MTP是國內幾乎所有管理課程的起源，其章節被大量不同管理課程切割借鑒進其課程，對其核心也多有誤讀，本課程為最純粹、正統的MTP版權課程。

課程模型

課程差異化：

基于測評的因材施教

一般管理課程

本管理課程

內容

講師根據自身學習和實踐自行設計，未經大量企業企業檢驗

60年來，每五年改版一次，經過13次迭代。數代卓越管理大師的心血。歷經眾多世界頂尖公司，數百萬管理者的成功驗證。

測評調研

問卷調研或從培訓負責人處獲取信息，主旨在了解學員基本情況、培訓經歷及內容需求

通過標準化問卷+負責人溝通，不僅具備傳統課程調研的屬性，同時確定學員目前的管理水平，并將管理者水平分為四階，近而針對性采用合適的教學手段

教學設計

或講授，或案例、或視頻，或情景模擬，對不同公司、不同類型的學員采用同樣的教學手段

一階

適用講授＋練習+案例：知識匱乏，無實踐經驗，需要進行知識導入并進行實景訓練

二階

適用趣味教學：游戲+反思+情景模擬+角色扮演等，有知識積累和一定實踐經驗，此時易排斥新事物，高趣味性的新穎教學能使其充分投入

三階

適用輸出實景教學：講授＋引導，有較好的知識積累，此時只需要少量知識輸入，更多需要的是獲得真實工作的解決方案

四階

適用于啟發式教學：精英型管理者，有很好的知識儲備，有學習習慣，可從多角度獲得知識

課程對象：高、中、基層管理者

授課方式：方法導入＋錄像觀賞＋角色扮演＋案例分析＋互動交流＋引導教練+精彩點評

課時安排：2天（6小時/天）

課堂形式：學員研討、互動

課程綱要：

第一節?管理基礎認知

第二節 問題分析解決

第三節 工作計劃管理

第四節 下屬激勵培養

第五節 管理溝通授權

第六節 實現良好管理

課程大綱：

第一篇 ?管理基礎認知

思維轉換：領導者唯一的成功方式是團隊成功

從自我成就到相互成就的轉變，領導者成長路徑

從專注事務到專注人的轉變

案例：松下幸之助成長之道

從管理自我到管理他人的轉變，爬山法則

從優秀到卓越,領導者后天養成,喬布斯的成長

樹立標準：什么樣的領導者是優秀的

領導工作的意義（成就團隊目標、成就別人成就自己）

破除領導工作的誤區（指揮別人彰顯權利，個人目標凌駕組織目標等）

尋找可接觸的優秀標桿

依據優秀領導者的五個價值觀（高效溝通、堅持原則、兼容并蓄、持續激勵、授權分享）測試標桿與優秀領導者的異同

案例：拉什莫爾山上的楷模

價值觀偏離六大現象

德厚力弱：不批評不抱怨不責備；

任人唯喜：選喜歡的不選合適的；

剛過無柔：關愛不足，管控過硬

重事輕人：只有命令，沒有溝通；

事必躬親：缺乏信任，沒有授權；

獎罰不當：只有批評，沒有鼓勵。

明確個人領導力成長目標

自我覺察：了解個人現狀，明確差距

互動：個人領導力現狀測試（標桿對比，價值觀對比）

差距分析

明確個人領導力成長目標

第二篇 ?問題分析解決

定義問題

你關注的關鍵問題是什么？

關注焦點可以區分、細化嗎？

在情景判斷中排列解決問題的優先順序是什么？

您怎樣選擇適當的思維技巧并確定最佳的解決辦法？

???????????案例講解：某廠長遇到的一系列問題

原因分析

您所關注的問題與觀察到的事實是什么？

比較的事實是什么？

如何辨別獨特的差異與變化？

如何確定最佳的比較方法？

如何辨識及檢測可能的原因？

如何觀察比較事實的每一個可靠原因？

選擇最可能原因

案例講解：馬利森瓶裝飲料廠罐裝飲料商標脫落

實操練習：分析并找出統一飲料銷量下降的原因

決策制定

您想決定什么？您決策的標準是什么？

闡明決策目的

確定決策的標準，風險的評估、權衡

預先審視潛在問題并予以處理

與標準相比較，您的替代方案是什么？

每一個替代方案中的潛在的問題與機會是什么？

做出決策

第三篇 工作計劃管理

目標管理常出現的執行問題（戰略脫節，傳達不暢，跟進不足，激勵不夠）

案例：張三蓋房

目標設定：呈上原則，質化原則， SMART原則

高效溝通：如何傳達目標、如何進行實現過程中的關鍵點溝通，實現上下統一，左右貫通

目標分解：業務分解、職能分解，項目分解，WBS工具導入?

案例：華為的目標分解

制定計劃：人員、標準、審核、通知

跟進管控：焦點管控，定時管控，隨機管控

第四篇 下屬激勵培養

下屬的激勵

正激勵與負激勵解析

案例：美女與猴子

激勵的三個基石（錢、愛、希望）

贏的體驗：讓下屬建立信心

贏的認可：讓下屬有成就感

活動：你該如何表揚他？

錄像研討：贊賞的九個原則

贊賞他人的四個核心要點

練習公開贊賞的四個核心步驟

下屬的輔導

情景領導的輔導框架導入

案例：從開車學情景領導

管理者和指導者的角色區別

案例：空姐轉型前臺的需要

輔導下屬的五項關鍵要點

工作輔導的常用四部曲

建設性批評與輔導的應用要點

建設性反饋輔導的步驟

OJT:在崗技能型輔導五步驟

培養部署的機會與四項技能

情境案例：過錯處理，工作瑕疵

第五篇 管理溝通授權

管理溝通

案例分析：分析溝通的障礙點

達成良好溝通應該具備的三個因素

溝通中常見四大誤區

溝通中應掌握的十點人性

溝通中應掌握的十點方法

與上司溝通的五個要點

與下屬溝通的五個要點

跨部門溝通的難點分析及五步決方案

委派授權

委派與授權的不同之處

委派工作的六個步驟

工作委派的常見誤區

案例：如何應對員工的“軟釘子”：沒時間，干不了，不會干

委派計劃制定與委派后的跟蹤

授權的五個層次

授權的三大障礙

授權中的跟蹤和督導

互動測試：你會授權嗎，有何改進措施？

第六篇 領導力修煉

內化于心外化于行

領導力就是影響力

提升領導力的六大行為

知彼解己、實事求是、要事第一、持續追蹤、賞罰分明、培育下屬

領導者的四大天職

領導行為與領導風格

情境領導模型

演練：卡里的情境管理

領導者行為方式的兩大脈絡——工作行為和關系行為。

四種領導風格與下屬的準備度

如何實施有效的領導

如何判定準備度？

能力和意愿之間是怎樣相互影響的？

演練：如何管理老員工、8090后員工、刺頭員工、老油子、爭強好勝員工

提升追隨者準備度水平的策略

領導團隊的技巧

為什么是團隊而不是個人

打造高效能團隊關鍵點?

高效能職業化團隊特征

演練：通天塔