下屬的輔導與培養工作坊

工作坊目標：

讓管理者了解培養輔導下屬的重要性；

讓管理者學會輔導培養下屬的方法；

選定現實中的培養對象；

為培養對象制定培養計劃。

工作坊設計邏輯：

方法工具導入：有效的方法不等于成功，卻是成功的起點。讓 的管理者認知有效方法，熟知有效工具是工作坊成功開展的起點，也是產出有效下屬培養規劃的基石。

案例活動深化：知道不等于做到，只有在案例、活動中有深刻的體驗，才能真正熟練適用方法和工具，并將抽象方法落地到具體應用場景。

選擇真實對象：即使在同一個公司，每個管理者所面對的下屬不同，采取的培養方法和手段不可能完全一致，確定具體培養的對象，并在后續工作坊中持續分析和思考，方能制定出適合自己的培養方案。

聚焦標桿問題：在小組團隊成員中選擇一位作為標桿，全體成員在引導者的引導下幫助此成員思考、分析并設計下屬培養方案，通過幫助他人的過程將所學方法融匯貫通，反思自己的問題，探詢適合自己的解決方案

實景戲劇體驗：一個流傳甚廣的搞笑故事這樣說：某日，老師在課堂上想看看一學生智商有沒有問題，問他“樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？”

???????學生反問“是無聲手槍或別的無聲的槍嗎？”
　　?? ???“不是。”
　　?? ???“槍聲有多大？”
　?? 　 ??“80-100分貝……

?通常培訓中的案例是根據實際場景，提煉出重點信息而組成。事實上，這些重點信息本身已經明確了最終解決方法的指向，也就是說，它的答案通常是封閉的。類似于上面的這個打鳥故事，它標準的答案是一只都沒有。但經歷如此提煉的故事已經不再是真實的場景，一些案例中沒有出現的信息，往往會影響最終的答案。針對相似的真實的場景，由于細節的差異，它最終的解決方式應該是開放的，有多個甚至無數種解決的策略，同時有些看似相似的場景，也會因細節的差異，它的解決方法不同。

直接采用真實場景的好處在于：它實際發生過，且當事人就是參與研討的一員，所以我們有條件澄清那些經典案例表現不出來的信息。同時它最終的解決方案會更開放、直接也更有效。

工作坊內容安排：

第一篇 ?概述

培養下屬的重要性；

培養下屬的兩個重點—技能和意愿

培養下屬的重要目標—授權

識別下屬的四個發展階段

四類有針對性的培養方式

第二篇 ?技能輔導方法（導入+訓練）

1. 下屬的技能評估與溝通

2. 制定輔導目標

3. 識別“輔導”時機

4. 協訂發展目標/計劃

5. 實施技能輔導三大策略

6. 技能輔導中的反饋方式與周期

7. 輔導案例：你來教教我

8. 引導復盤：不斷提升技能水平

9. 活動體驗：一覽眾山

10. 引導活動：張明的困惑?

第三篇 ?意愿輔導方法（導入+訓練）

1.?案例解析：美女與猴子

2.?意愿提升的三個基石（錢、愛、希望）

3.?贏的體驗：讓下屬下屬建立信心

4.?贏的認可：讓下屬有成就感

5.?活動：你該如何對待他？

6.?錄像研討：贊賞的九個原則

7.?贊賞他人的四個核心要點

8.?練習公開贊賞的四個核心步驟

9.?愛的氛圍：上下同欲、風雨同舟、關心關懷

10.?引導活動：構建屬于自己的意愿提升百寶箱

第四篇 逐步授權方法（導入+練習）

授權的五個層次

授權的的六個步驟

“鞭打快牛”現象與“蛇蛙”現象

授權的常見誤區

案例：如何應對員工的“軟釘子”：沒時間，干不了，不會干；

授權計劃制定與授權后的跟蹤

授權的三大障礙

授權中的跟蹤和督導

互動測試：你會授權嗎，有何改進措施？

案例練習：一次失敗的授權

第五篇 ?產出培養下屬規劃

選定真實培養對象

選定共同研討的標桿

ROID法-團隊共創

STP-標桿對象現狀分析

STP-標桿對象培養目標分析

STP-標桿對象培養策略分析

未標桿對象繪制路標地圖-行動計劃

導入下屬培養方案的標準格式

形成真實對象下屬培養方案

最終成果發布

備注：為便于展示，將成果產出各環節集中于第五篇大綱中。實際工作坊運行中，成果產出將貫穿全程。