向華為學組織發展與管理

課程背景：

學習標桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優秀，從優秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強企業，在短短的28年時間里從投資2萬元到2016年實現銷售收入達5200億元的世界級通信企業，持續保持行業全球領先。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下，華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？

正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。本課程通過華為20多年發展歷程管理實踐經驗的梳理和總結，從文化、戰略與執行、干部管理、流程機制與管理變革等多角度立體呈現華為的管理模式，將給你帶來全新的啟發和思考。

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課程收益：

★ 詮釋成功企業背后的共性邏輯，透析阻礙中國企業持續成長的頑疾及其解決之道

★ 正視我們與“一流企業”的差距，尋求縮小差距的最佳路徑

★ 從企業家的視角思考華為過去30多年的得與失，告訴你學習華為到底應該學什么

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課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業負責人、中高層管理者及專業管理人員

課程方式：理論講授(30%）+案例分析、小組研討(70%）

課程大綱

序：華為的發展歷程與經營管理實踐一、華為的管理實踐核心要點

1. 管理“無為而治”人治-發治-文治

2. 開發、灰度、妥協

3.“師夷長技以制夷”

4. 文化-目標-機制-變革

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第一講：華為企業文化實踐解讀（思想統一平臺）

一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非與華為的企業文化觀

2. 企業文化就是企業管理的思想邏輯

3. 文化核心價值觀的穩定與開放

4. 企業文化在本質上是一種利益分配

二、華為企業文化的形成過程

1. 企業生存的商業環境是文化形成的土壤

2. 草莽創業的華為：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年：創業階段，口號滿天飛

4. 1992年-2000年：走出混沌《華為基本法》

5. 2000年-至今從哲學到實踐：愿景-使命-價值觀

三、企業文化的核心價值觀解讀

1. 以客戶為中心

2. 以奮斗者為本

3. 長期艱苦奮斗

4. 持續自我批判

四、企業文化建設實踐的經驗和啟示

1. 企業領導人核心作用

2. 各級管理干部的傳承

3. 持續系統的文化宣貫

4. 流程制度與文化協同

案例分享：華為公司企業文化塑造典型案例

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第二講：基于BLM模型的戰略到執行體系（目標統一平臺）

一、戰略與戰略制定的基本要點

1. 戰略與戰略思維

2. 戰略與愿景、使命、價值觀的關系

3. 戰略制定的常見主要方法工具

二、BLM業務領先模型介紹

1. BLM基本原則

1）戰略是不能被授權的-領導力貫徹戰略制定與執行的全過程

2）差距為導向-集中力量解決關鍵業務問題

3）戰略與執行緊密整合-重在結果

4）年終持續不斷-組織學習是持續不斷的過程

2. BLM成功的四核心要素

三、戰略描述（SP戰略計劃）

1. BLM模型中戰略制定要點

1）市場洞察：核心五看

2）戰略意圖：目標制定

3）創新焦點：業務組合

4）業務設計：商業模式

2. 戰略金字塔與戰略描述

四、戰略解碼(SP-BP-KPI-PBC）

1. 什么是戰略解碼

2. 管理者在戰略解碼過程中的作用

3. 戰略解碼的核心步驟

4. 組織績效目標KPI的分解

5. 個人績效目標PBC分解

五、戰略執行

1. 關鍵任務

2. 正式組織

3. 人才管理

4. 文化與氛圍

六、戰略到執行實踐的經驗和啟示

1. 聚焦目標、層層分解，力出一孔

2. 科學方法：SP-BP-KPI-PBC

3. 系統提升組織執行力：關鍵任務、正式組織、人才、文化與氛圍

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第三講：以奮斗者為本的干部管理體系（人才價值鏈管理）

一、華為干部管理的核心要點

1. 人才發展的核心理念

1）培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者

2）培養未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上

3）真正重要的是自我發展，知識是勞動的準備過程

2. 干部的使命和責任

1）擔負起公司文化價值觀的傳承，培養下屬

2）洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長、實現組織目標

3）全局立場，不斷改進端到端的業務流程

3. 對干部的核心要求

1）長期艱苦奮斗、要有敬業精神和獻身精神

2）不斷改進思想方法，把握開放、妥協、灰度

3）敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機意識

二、干部的選拔與淘汰機制

1. 上甘嶺出將軍，將軍是打出來的

2. 從秀才-士兵-士官-將軍

3. 干部選拔三優先原則

4. 干部選撥的關鍵行為

5. 干部能上能下，能左能右，堅持末尾淘汰

三、“導向沖鋒”的激勵機制

1. 激勵機制理念

1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2）要給火車頭加滿油、適當拉開差距

3）激勵服務戰略，分配制向獲取分享制

2. 物質激勵方法與工具

1）全面薪酬激勵管理體系

2）虛擬受限股權激勵機制

3）TUP激勵實施應用

3. 非物質激勵方法與工具

四、干部管理主要經驗和啟示

1. 人才密度與培養、干部選撥與淘汰

2. 嚴格選拔-系統培訓-導師制-壓擔子

3. 思想權和文化權是干部最大管理權

4. 干部選拔的最高標準是實踐中檢驗

5. 利益共同體：力出一孔，利出一孔

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第四講：流程管理重塑經營（業務價值鏈：業務統一平臺）

一、流程變革管理核心理念

1. 流程變革目標：多打糧食，增加土地肥力

2. 宏觀商業模式：建立聚焦客戶需求的流程性組織

3. 微觀商業模式：構建端到端的流程管理平臺機制

二、流程管理實踐主要內容

1. 端到端流程體系發展歷程

1）90年代：先僵化、后優化、在固化

2）2009年：讓聽見炮火的人來決策

3）2014年：端到端跨業務體系的流程貫通

2. 典型核心流程體系介紹

1）華為的流程架構L0-L6體系

2）IPD集成產品研發流程體系

3）ISC集成供應鏈流程體系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系

3. 流程管理變革核心工具

1）業界領先最佳實踐WORKSHOP

2）變革項目管理工具

3）科勒變革管理八步法應用

三、流程管理實踐的經驗和啟示

1. 客戶需求，聚焦價值，一切為了勝利

2. 承接戰略，細化任務，高效有序執行

3. 效率第一，兼顧管控，平衡風險效率

4. 引導變革，打通部門，提高協同效應5、關注目標，流程績效，審計完善優化

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第五講：管理變革實踐（與時俱進，擁抱變革）

一、推動華為管理變革的原動力

1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心

2. 商業環境變化：大需求、大機會

3. 業務戰略調整：設備-服務-云-管-端

4. 企業家的精神：任正非與華為變革

二、華為發展史上的典型變革事件

1. 1996年市場部干部集體大辭職

2. 1997年開始全球化的組織變革

3. 《華為基本法》核心指導作用

4. 1999年開展的主業務流程變革

5. 2000年研發呆死物料反省大會

三、管理變革的主要核心內容

1. 文化變革

1）開放、消滅優勢、留下文明

2）變革、穩定、發展

3）亂中求治、治中求亂

2. 流程變革

1）降低對人的依賴，能力建立在組織上

2）“鐵打的營盤流水的兵”

3）端到端業務統一平臺

3. 干部管理變革

1）干部能上能下

2）輪崗-能左能右

3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰

4. 組織變革

1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”

2）從“狼狽組織”到“鐵三角”

3）一線呼喚炮火“班長的戰爭”

四、管理變革實踐主要經驗與啟發

1. 變革是一把手工程，動員群眾做大事，不換腦袋換人

2. 緊盯變革價值管理，變革的目的就是多產糧食和增加土地肥力

3. 充分認識到變革的艱巨性和復雜性，變革有套路、方法和節奏

4. 變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥

5. 變革不追求完美，七個反對，不斷優化完善

總結與回顧