房地產開發項目管理課程方案

一、課程背景：

◆??本課程學員可能來自不同的專業部門和領域，他們的工作背景和經歷不同，對開發項目的熟悉和認識參差不齊，而且關注點往往是按過去的習慣“做事”，而不是做開發商應做的“管理”。

◆??即使是那些自認為熟知地產開發的業內高手，絕大多數也都僅僅長期從事某些局部工作；盡管他們常年工作在現場，但由于職業經歷或項目特性的局限以及繁重的日常事務，導致他們缺乏必要的職業訓練，實際履職能力不足。因此也常見許多公司開發中的不規范、不協調、內部斗爭和低效率。

二、課程目標：

◆??本課程并非一般意義上的掃盲，通常作為系列課程的開篇，它將成為后續課程的概述和基礎，為受訓者建立起對開發商角色和地產開發項目及其管理全流程的系統認識和全面理解，后續課程將在本課程基礎上深入細化，做專題性展開。

◆??公司各有關部門充分了解各自專業工作及其相互關系，并以此建立公司內部項目合作的專業基礎。

三、??課程對象：

鑒于對公司現行管理的影響，從課程效果和未來實施考慮，下列人員均應參加：

◆??可改變公司管理的公司高層管理者

◆??參與項目化管理或受到項目化管理影響的各層級、各專業部門經理

◆??擬任項目管理者

◆??各部門重要專業管理者

四、課程時間：

2天，每天6小時

《房地產開發項目管理》

課程大綱

第一天上午

1.? ? 地產開發項目全流程主要內容與階段劃分

2.? ? 地產開發項下的三大子項目

3.? ? 開發商項目管理之于開發商生存與發展

4.? ? 開發商角色以及與乙方管理的區別

案例分析：開發商不同管理帶來的不同項目結果

5.? ? 業內標桿公司的開發管理核心

6.? ? 國人理解的“精細化”與現代項目管理的距離

7.? ? ，，，，，

第一天上午+下午部分時間

1.??地產項目開發決策的主要內容

2.??2種地產開發戰略實施及其不同的市場效果

3.??融資模式選擇

案例分析：工程決策的三大問題

4.??工程外包模式融合/變形中的成本和管理沖突

案例分析：公司多項目運營組織與單個項目組織的重疊與博弈

5.??項目經理權力及其邊界

6.??運營公司職能部門在項目中的角色

7.??，，，，

第一天下午+第二天部分時間

案例分析：三邊工程和工期延誤主要可能原因？

1.? ? 計劃/組織/準備工作的主要內容

2.? ? 工程管理規范與依據

案例分析：WKDC工程管理規范

3.? ? 開發商的開工準備

案例分析：某地產公司的年中考核結果

4.? ? 開發商三級計劃體系的建設與相互關聯

5.? ? 開發商三級計劃的編制概略

案例分析：龍湖地產如何做項目總體計劃？

案例分析：風險管理如何在現場實施中落地？

6.? ? 開發商設計管理專題

案例分析：萬達第4代綜合體規劃設計重點

7.? ? 外包商開工準備內容

8.? ? 監督外包商開工資源

9.? ? ，，，，，

第2天下午

案例分析：誰負責指揮項目操作？

1.??大型復雜項目的分層級管控原則

2.??控制項目的關鍵方法

案例分析：2類極端的開發商工程管理

案例分析：對開發項目影響最大的3個人

3.??項目實施階段開發商應管哪些事？

4.??開發商內部的責任界定和權力安排

5.??開發實施階段開發商管理的一個關鍵問題

案例分析：一個單體建設工程現場的混亂

6.??外包供應商行為管理三手段

7.??合同管理三步曲

案例分析：不同外包商之間矛盾糾紛帶來的工期延誤

8.??監理公司功能和作用的再認識

9.??監理公司的選擇和管理

10.現場變更管理專題

11.，，，，

1.??地產開發項目2大收尾？

2.??地產開發項目收尾的6大工作

3.??工程交付與物業管理的交接

案例分析：萬科地產“6+2”與萬科物業“五步一法”的融合

4.??開發商2類不同產品對企業盈利的持續影響

案例分析：萬達項目如何收尾？

5.??項目收尾與公司高速發展

6.??，，，，