產品經理從入門到專家十階段課程體系

《產品經理從入門到專家十階段課程體系》

產品即戰略 產品即營銷
產品經理從入門到專家十階段課程體系
主講老師：陳博
特別申明：此課程體系設計屬于陳博老師特有版權，如未經同意請勿外傳
特別申明：此課程體系設計屬于陳博老師特有版權，如未經同意請勿外傳
【課程背景】
我咨詢公司在為國內很多科技企業服務的過程中，發現企業中普遍存在如下問題：
產品開發閉門造車，只關注技術，不關注客戶，研發從早忙到晚，產品開發的不少，但賺錢的產品屈指可數；
產品開發出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產品從娘胎中出來就躺在擔架上，產品沒有優勢，也不知道競爭對手產品的弱點，但我們產品的弱點往往被對手抓住；
幾乎沒有產品路標的規劃，有規劃也主要是技術驅動，客戶需求到不了規劃人員手中，公司神經末梢與大腦失去聯系；
了解市場的不懂技術，懂技術的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制；
把銷售驅動誤以為是市場驅動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發總是被這些短平快的個性化需求驅動的團團轉……
當一個企業從單一產品線向多產品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產品經理的培養，因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環節，是直接面向客戶、帶領團隊創造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力。然而，很多發展中的企業在構建產品管理體系和培養產品經理的過程中卻面臨很多困惑，比如？
產品經理該如何定位？其職責是什么？
產品經理需要具備什么樣的能力？如何培養？
如何與客戶有效溝通，從而發掘客戶的隱性需求？
如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
如何策劃有競爭力的差異化產品？
如何確保策劃的核心需求在開發過程中被充分實現？
如何把新產品成功的推向市場？
如何構建適合產品經理成長的優良土壤？
基于以上典型問題，我們結合大量的培訓和咨詢案例，并不斷總結，從而推出該課程，案例、模板、經驗、教訓、學員分享等貫穿全課程。
【課程收益】
了解產品經理產生的背景、時機
了解不同時期、不同行業的產品經理定位、職責、素質、能力要求
理解產品經理、項目經理、市場經理的關鍵區別以及相應的組織運作
理解產品經理的核心能力是如何折騰出來的
掌握如何才能持續策劃出有競爭力的產品的方法
掌握產品經理如何有效的監管產品開發過程而不需要過度陷入的方法
掌握新產品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產品的銷售
掌握產品生命周期管理的基本方法和決策機制，把脈產品的退市時機
了解業界如何培養產品經理的方法
【課程特色】
案例跟蹤：通過豐富的行業案例和設計案例貫穿所有的知識點，并給予核心的觀點，引人思考。
互動：從頭到尾都由講師來主導太枯燥了，我們加入了輕松、活躍的互動環節，使學習的過程充滿了主動性和趣味性。
實戰演練：光聽不練假把式，根據課程的內容我們設計了關鍵知識模塊的課上實戰演練環節，練完之后老師隨堂點評，達到最佳的聽課效果。
分組 PK：參訓學員根據人數按照 6-8 人分為幾組，每組完成自己組的課上實戰作業進行 PK，導師點評打分，激發大家的學習興趣和熱情。
【課程對象】
企業的管理者 CEO、老板、創新創業團隊、產品總監/經理、研發總監/經理、項目經理、營銷總監等；
傳統軟件行業的研發人員，包括軟件工程師、產品經理、項目經理、UI 設計師、交互設計師、需求分析師、數據分析師、運維人員等等。
產品營銷和市場人員，有助于理解產品規劃設計與營銷之間的深度關系。
【課程安排】 10 個階段，每階段 2-3 天（6 小時／天）
【課程大綱】
第一階段-產品經理入門和基礎能力
一、數字化轉型下的產品經理能力解讀
什么是產品經理?互聯網時代的產品經理有什么不一樣?
消費品時代的產品經理
軟件時代的產品經理
不一樣的互聯網產品經理
大客戶量形成馬太效應
快速迭代、數據和 AB 測試
體驗設計價值增大
互聯網行業的 B/C 端產品特點和區別
C 端和 B 端產品的特點和區別
數據與策略產品
商業變現產品
AI 產品
互聯網行業發展趨勢
流量競爭激烈
線下業務滲透程度越來越高
業務模式越來越重
運營效率成為核心競爭力
產業互聯網的挑戰和機遇
二、如何理解產品價值和用戶價值
產品經理做什么
需求（定義產品）
生產（合理、高效的作出產品）
銷售（價值交換）
協調（溝通推進、組織協調等）
從業務到產品-產品研發建設流程
B 端產品的總體建設流程
C 端產品的總體建設流程
B 端和 C 端產品建設流程的區別
產品經理的能力模型與培養
產品經理能力模型詳解
騰訊公司產品經理模型
創新產品經理能力發展模型
產品經理主要職責及關鍵業績指標
可量化指標
非可量化指標
騰訊產品心法解讀
客戶：定義客戶、接近客戶、了解客戶、變成客戶
定位：產品服務于誰？解決客戶什么場景下的什么問題？邊界在哪里？
需求：產品需求源于客戶但不止于客戶
時機：主動推演風口，為時機做好準備
匠心：小步、迭代、試錯、快跑
危機：技術與環境的變化+客戶的變化+團隊的變化。
合作：團隊內部合作+跨團隊合作+構建產品生態
商業：讓產品有自我造血的功能案例：微信產品四大核心價值觀
三、用戶/客戶研究與洞察
用戶研究與洞察意義與難點
定性和定量分析深度分析
案例：公主的月亮、福特汽車
用戶研究各種工具的解讀
一對一深度訪談
案例：網約車司機定性訪談
焦點小組訪談
案例：陌陌女性用戶訪談
日記訪談法
其他方法
后臺數據分析法 案例：廣告圖熱點分析
行業報告分析法
問卷調查
定性與定量的共性問題總結
用戶畫像概念深入解讀
靜態
動態
消費
心理
C 端用戶畫像案例解析
案例：某金融/C 端產品用戶畫像案例解析
B 端企業畫像概念深入解讀
案例：某中小酒店企業畫像
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：中廣科某產品企業畫像實戰。四、C/B 端需求采集分析與管理
需求管理 5WH 挖掘體系
需求分析的難度和意義
B 端需求管理的挑戰和問題
客戶現場訪談
案例：線長 30 米的打印機
九段式客戶訪談
各種需求調研方法
行業數據分析法
專家調研法
運營數據分析法
案例：電商平臺漏斗模型
內部需求
角色轉換
數據模型分析法
需求評估
需求評估流程
需求評估因素
需求評估四象限圖
需求評估工具
KANO 模型
需求減法
專家評估……
經典三級需求法
業務需求
用戶需求
功能需求
案例：自助快遞柜系統
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：中廣科某產品核心業務需求分析。
第二階段-產品經理戰略和市場分析、產品規劃設計能力
五、產品經理之戰略分析
行業與市場分析
基礎市場分析
確定行業規模
競爭者結構分析
創新升級可行性
替代品威脅
供應鏈與行業生態
進入者分析
案例：中國 B 端培訓市場、小米、物聯網
商業模式深度解讀
商業模式案例解讀
商業模式畫布案例解析
精益畫布案例解析
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：中廣科某項目產品化后的產品精益畫布設計。
PEST 宏觀戰略分析模型
案例：吉利收購沃爾沃
SWOT 中觀態勢分析模型
研討：愛奇藝做電商的 SWOT 分析
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：中廣科某項目轉產品化的 SWOT 分析。
波特五力競爭分析模型
案例：張亮麻辣燙、耐克等
六、C 端產品規劃與定義
領域和市場調研
用戶研究
競品分析
產品定位和結構設計
核心業務流程梳理-用戶旅程地圖
功能架構設計
原型設計
細節設計和視覺規范
產品線路圖
案例：某社交 APP
七、B 端產品規劃定義及產品設計
業務調研
梳理業務現狀
總結業務問題
產品整體解決方案設計
核心流程設計
產品定位設計
應用架構設計
功能模塊設計
演進藍圖
產品細節解決方案設計
產品敏捷開發與迭代
業務數據建模
流程角色
界面報表
數據埋點設計
權限設計
文檔編寫與管理
商業需求文檔（BRD）的管理
產品需求文檔（PRD）的編寫
文檔管理要點
UML 和常用圖表
ER 圖
跨部門流程圖
狀態機圖
活動圖
用例圖
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：繪制中廣科某產品核心業務跨部門流程圖。八、數字化轉型背景下的產品戰略規劃
產品戰略運用要點
用戶體驗驅動——以用戶為中心與市場研究
數據貫通驅動——企業內部上下、左右的貫通
外部協作驅動——生態協同與平臺戰略
企業與產品后續發展的 3X6 個抓手
整合和制定產品戰略及規劃
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：中廣科某成功產品的后續規劃策略與實戰。
第三階段-產品經理創新思維能力
九、產品經理“創”字訣——創意探尋
精益+敏捷的互聯網產品創意思想
重規劃的產品研發流程
精益思想
新產品開發精益流程
MVP 產品要點
案例：名片掃描 APP 產品；
PMF 驗證產品的價值
尋找 PMF 六步法
第一步，確定你的目標客戶
第二步，找到那些未被滿足且你有能力解決的需求
第三步，明確你的價值定位
第四步，明確產品 MVP 核心功能
第五步，把產品的模型做出來
第六步，驗證
用戶/客戶問題研究方法
棋盤創新法
客戶問題訪談
九段式用戶訪談
用戶畫像
業務流程優化
馬斯洛模型
案例：共享維修、kindle、跑步雞等；
趨勢競品研究
行業畫布
競品分析
競品分析的內涵和外延
不僅要關注用戶，還要關注競爭對手
產品不同生命周期競品分析的側重點
競品分析的不同視角（商業、用戶、產品、運營、輿情）案例：銀行 APP、旅行網站等
$APPEALS 法
案例：航旅縱橫 vs 飛常準
顧客價值曲線法
案例：不同級別酒店的產品服務要素組合
前沿技術研究
AI\VR\Big Data 等前沿黑科技研究
T-P-M 模型法
十、Design Thinking（創新設計思維）
DesignThinking 設計思維的基本理念與步驟
什么是設計思維（Design thinking）
設計思維的主要特征、過程與步驟
主題、議題的來源、篩選與確定
訪談、觀察、沉浸式體驗
顧客體驗地圖
利害關系人地圖
洞悉感受（Empathize）
從洞悉感受開始
選擇訪談、觀察與沉浸式體驗
族群分析、人物志、情景故事
同理心地圖
此階段相關工具、方法論和模型
?絡研究
?種志
焦點?組
?對?訪談
ZMET 研究法
問卷調研
體?激蕩（Bodystorming）
實境調察法
5whys 分析法
核心工具練習：5-Why 深度訪談探索、潛影觀察、顧客體驗地圖 (UX Map)
需求界定（Define）
從 POV 開始——深度挖掘需求
需求的分類、相關理論研討
經典教練工具與引導技術
HMW 創新發散與收斂
此階段相關工具、方法論和模型
?絡研究
重構問題
5W?法：Who、What、Where、When、Why。
移情圖
?戶旅程地圖
?戶體驗地圖
KANO 分析模型
產生創意點子（Ideate）
創意能力的建立: 抽象與模擬
確認洞見創意 ( KANO: SI, DSI)
創意能力與創新訓練游戲
創意開發的方法與訓練
此階段相關工具、方法論和模型
想法收集
頭腦風暴
游戲化頭腦風暴-魚缸
反向思維
最壞的想法
參與者設計
故事板
類?法
競品分析
?群風暴法
投票法
四分法
How-Now-Wow 矩陣法
六頂思考帽法
原型建立（Prototype）
原型的概念、理念與意義
原型制作典型方法
原型制作與呈現: 情境故事
原型活動：從日常事物中創造事物
原型制作訓練：實體產品與服務解決方案
此階段相關工具、方法論和模型
業務流程圖
狀態流轉圖
?戶流
站點地圖
信息架構
卡?分類法
低保真原型
?保真原型
可交互原型
……
創新工作坊之——體驗測試（Test）
測試的意義與迭代原理
測試的典型方法與操作技巧
測試問題與觀察訪談、用戶體驗與反饋
測試反饋與優化
此階段相關工具、方法論和模型
可?性測試
專家評審
啟發式評估
認知?查
多元?查
?致性檢查
A/B 測試
?對?測試
遠程測試
?廊測試
發聲思考法
眼動追蹤
點擊流分析
?頁分析
SUS 可?性量表
攔截調查
電?郵件調查
?記/相機研究
客服反饋分析
問卷調查
十一、顛覆式創新
用“用戶價值公式”衡量創新
用“交叉視角”跨界創新
怎樣從新要素到新物種
三級火箭：深度講解互聯網降維打擊
顛覆式創新：成敗價值網
價值網與顛覆式創新
價值網的三大要素
組織心智
案例：Netflix、支付寶、微信等
十二、如何打破產品的創新思維窘境
能力陷阱
案例：柯達
經驗束縛
回歸本質
案例：生鮮電商
第一性原理的思維訓練
十三、產品顛覆/融合創新 2 個手段+產品創新升維 4 個路徑
顛覆式創新+融合式創新
顛覆式創新
融合式創新
案例：360、特斯拉等
產品創新升維 4 個路徑
構建產品矩陣
反向倒流
產業跨界創新
跨地區創新，重新進行產品和用戶定位案例：拼多多、麥當勞等
十四、從 0-1 找到創新的獨特方法
水平進步：從 1 到 N-創新裂變早產品組合矩陣
案例：曼秀雷敦、小米
垂直進步：從無到有，從 0 到 1
有自己獨立的思考，不要為了反潮流而反潮流
靜態社會，減少零和博弈
動態社會，創造價值
打造競爭壁壘
專利技術
網絡效應
規模經濟
品牌優勢
案例：360、特斯拉等
十五、如何用“爆款思維”做產品創新
品牌如何財務年輕人的“潮流制造機”
好內容需要傳播
什么是“產品力”，如何打造產品力
提示品牌產品力-做好產品創新入口
做傳播不等于做品牌
以產品創新為入口
借助“用戶痛點”實現產品創新
速度和圖形還需改進
辦公使用彩色化過濾
傳統打印機引來智能化提升案例：佳能打印機
第四階段-產品經理產品立項能力
十六、新產品開發——產品用戶畫像實戰
向騙子學習產品——關注細分市場
案例：“尼日利亞王子”郵件騙局
尋找市場細分方法-市場地圖法
客戶購買什么
產品及產品包概念
客戶關注產品價值排序
客戶通過什么渠道購買
渠道探索
渠道商業價值評估
誰購買和決策？
購買者分析
競品分析
細分市場驗證
MVP
PMF
拿“錢”驗證
數據搜集
案例：小米智米團隊市場拓展案例案例：迪士尼細分市場分析
1409700495935然后進行分析點評。
然后進行分析點評。
1143000241935實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：為中廣科某款產品找出 3-5 種細分市場，
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：為中廣科某款產品找出 3-5 種細分市場，
案例：華為細分市場地圖
用戶畫像流程詳細拆解與實戰演練
用戶畫像的定義和分類
User Persona 繪制流程
確定研究目的
確定目標用戶
用戶抽樣
定性研究
數據整理和分析
產品概念用戶測試
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：完成一份產品概念定義+天使用戶訪談。
用戶細分分析（親和圖）案例：郊區寵物托管
十七、產品經理“立”字訣——立項與需求傳遞
從顧客問題到解決方案（價值主張：差異性）
案例：餓了么、知乎等
采用電梯測試法驗證產品價值定位
采用產品精益畫布全面研究產品可行性
案例：郊區寵物托管
從風投視角審視產品的 4 問法評審
是否強、頻需求？
是否攻、守兼備？
是否人、物匹配？
是否收、支平衡？
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：使用精益畫布設計一份產品的商業模式畫布。
精益需求方法——用戶故事地圖法
案例：在線醫療 APP
十八、B 端產品競品分析
競品分析的道
在產品不同階段，競品分析的目標應該有所側重
為什么要做競品分析？
何時做競品分析？
競品分析的目的
競品分析的法（流程）
分析的目的（明確目標）
確定分析競品（選擇競品）
確定分析維度（八大分析維度）
收集競品分析
信息整理和分析
建議與總結
競品分析的術（方法）
比較法
矩陣分析法
競品跟蹤矩陣
功能拆解
探索需求
……
競品分析的器（工具）
競品畫布
精益畫布
戰略畫布
競品分析實戰演練
基于用戶體驗設計的競品分析：
信息架構層面對比
功能層面對比
交互層面對比
視覺層面對比
1409700488315訓練用戶體驗層面的競品分析思維。
訓練用戶體驗層面的競品分析思維。
1143000234315實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：完成一份 UIUE 視角的競品分析報告，重點
實戰演練（課上作業與分組討論、點評）：完成一份 UIUE 視角的競品分析報告，重點
案例：銀行 APP、旅行網站等
第四階段-產品經理體驗設計和管理能力
十九、數字化時代：客戶體驗管理成為企業的重要戰略目標
體驗價值為什么是數字化轉型下的企業戰略目標
體驗設計價值增大
客戶體驗管理
品牌體驗管理（MOT 關鍵時刻）
員工體驗管理
產品體驗管理
二十、B 端產品的用戶/客戶體驗設計（UE）為什么很重要？
B 端產品客戶體驗的價值所在
中臺與客戶/用戶體驗設計的關系是什么？
用戶/客戶體驗設計的總體知識框架解讀
以技術為中心的產品設計的問題在哪？
案例：一個典型的技術思維的界面設計解讀
B/C 端體驗設計異同點
二十一、用戶/客戶體驗設計（UE）概念詳細拆解
什么是用戶：3W 解讀
Who
案例：網約車用戶畫像
Where
Why
案例：抖音購物車
體驗設計如何落地？
視覺體驗
案例：母嬰代購網站
感官體驗（五官）
交互體驗
瀏覽體驗
情感體驗
信任體驗
案例：微信聊天的體驗設計（中斷設計/場景設計）
二十二、產品經理視角的體驗設計
設計與產品價值的關系
設計的本質：提升產品價值、愉悅客戶體驗、驅動運營增長
不同類型產品的設計要點
適度設計（設計的加法和減法）
視覺設計、交互設計、功能設計、反饋設計……案例：流氓流程設計、郵箱上傳流程……
設計的輕和重
案例：反饋設計案例（輕量級反饋設計）
設計的邏輯
案例：APP 登錄界面設計
創新用戶體驗設計驅動用戶增長
案例：微信支付
用戶體驗設計有級別嗎？
能用
易用
友好
案例：文件傳輸流程設計案例：美團外賣點餐界面
案例：亞馬遜“預測性物流”
用戶體驗設計四個要點分析
用戶界定
需求先行
案例：12306 購票網站
O2O 閉環
情感化設計案例：emoji 表情
二十三、B 端產品?戶體驗衡量指標體系
如何度量 B 端產品的體驗
B 端產品的體驗度量現況如何
數據指標與衡量的常見迷思
數據指標的使?，不符合 GSM 原則
顯?易見的數據指標，不代表就是有幫助的
?多時候，衡量指標并不會純粹與設計相關
單?的數據指標，對于效果衡量可能是模糊的
正確的衡量指標，要依產品、企業本??制定?家常?的數據指標
?戶體驗指標，跟易?性和商業指標?的不同
?作中可能?到的?種體驗衡量指標
通?型
傳統?站服務使?的 PULSE
以使?者為中?的 HEART
Saas 服務型
NPS（ Net Promoter Score 凈推薦值）
CES（ Customer Effort Score?戶費?度）
FCR（ First contact resolution?次性解決率）
系統性評估型
SUS（System Usability Scale 系統可?性量表）
QUIS（Questionnaire for User Interface Satisfaction?戶交互滿意度）
CSAT（ Customer Satisfaction 客戶滿意度）
PSAT（ Purchase Satisfaction 購買滿意度）
電商產品型
PSM（Price Sensitivity Measurement 價格敏感度測試）
DSR（店鋪質量評分）
ZMOT（Zero Moment Of Truth 第零關鍵時刻）
FMOT（First Moment Of Truth 第?關鍵時刻）
SMOT（Second MomentOf Truth 第?關鍵時刻）
主觀評估型
UEQ（User Experience Questionnaire ?戶體驗調查表）
HQ（Hedonic Quality 享受性質量）
PQ（Pragmatic Quality 實?性質量）& AttrakDiff
第六階段-產品經理數據分析和產品優化能力
二十四、數據驅動運營
基礎數據指標
基礎數據來自哪里
如何篩選需要的數據指標
統計數據會說謊
如何讓數據靠譜
從零開始做數據分析
數據分析做產品設計
數據分析做產品規劃
數據分析做精準營銷
數據分析做渠道運營
數據分析常用工具
如何進行有效的數據分析
問有效的問題
建立一些假設
尋找正確的數據
分解手中數據的關系
KISS
驗證假設和結果的關系
二十五、數據分析體系的兩大價值和四個搭建原則
數據分析體系的價值
支撐運營規劃的價值
主動分析
被動分析
支撐過程管理的價值
進度分析
效率分析
搭建方法
業務分析
體系規劃
迭代填充
四個搭建原則
關注長期需求
合理分層分維
邏輯清晰，循序漸進
表達清晰，圖表運用很合理
二十六、數據類型及數據搜集和整理方法
數據類型和特點
定性數據
定量數據
數據搜集
數據埋點
第三方數據平臺
……
數據整理
異常數據表現
異常數據原因
異常數據處理
第七階段-產品經理運營管理能力
二十七、產品生命周期概念解讀和不同階段企業側重點
產品生命周期與經濟環境的關系
什么是產品生命周期
產品生命周期不同階段企業的側重點
投入期什么最重要:創新能力
成長期什么最重要:銷售
成熟期什么最重要:利潤
衰退期什么最重要：成本
二十八、產品生命周期各階段詳解(特點、策略、數據指標、誤區等)
為什么要關注是產品生命周期
產品生命周期越來越短
要審時度勢，不同階段做出不同的判斷與決策
對個人職業生涯的選擇做出正確的判斷
產品生命周期的不同階段需要不同的市場營銷、財務、制造、采購和人事策略
引入期：前途莫測
特點
想的多做的快
前途方向迷茫
用戶對產品陌生
用戶增長緩慢
產品簡單粗糙
戰略重點：活下來
尋找有價值的需求；
打造更好的解決方案，完成 1.0 版本；
獲取種子用戶；
通過反饋和數據驗證需求和功能；
決策下一步（優化迭代回滾重選）
對應的公司融資發展階段：對應天使輪、A 輪，在這個階段要居安思危，要活下來
1.0 版本的必備功能
核心功能——根據有價值的需求給的解決方案；
系統消息——內容推薦、通知、關系鏈，用戶的聯動；
意見反饋——在引入期重要，是種子用戶的驗證反饋。
版本自升級——提示用戶升級。
數據指標
留存率：看對用戶的吸引力、價值。留存率表明需求沒價值或解決方案不對。
轉化率：看多個功能及解決方案間，用戶比較喜歡哪個。
陷阱
充分論證需求的價值： 杜絕“拍腦袋、拍大腿、拍屁股”，論證不充分；
專注核心功能： 專注解決核心需求；
慎選種子用戶： 種子用戶重在質量，要精準拉目標用戶，否則反饋是錯誤的。
引入期案例：（處在天使輪或 A 輪）。
成長期：欣欣向榮
特點：產品得到驗證—用戶開始熟悉產品—發展增速最快—產品更新迭代快—重市場運營推廣—競爭者紛紛加入。
戰略重點
拉新用戶——投資人關心是否高速增長
塑造品牌知名度和用戶口碑
留住用戶（建立關系、沉淀內容）——讓用戶與人、內容建立關系；讓用戶貢獻內容
探索商業模式
對應的公司融資發展階段：對應 B 輪，用戶量猛增。
數據指標
大盤用戶
新增用戶
（新）用戶增長率
留存率：此階段最重要指標，分析留不住用戶的原因
渠道質量：錢應當向哪個渠道“砸”
陷阱
成長期的假象——要看留存率，防止“羊毛黨”
快速迭代——競爭對手會起來，盡快占領市場
建立競爭門檻——爭取形成護城河
聰明的砸錢——砸錢到目標客戶
成長期案例
成熟期：中年危機
特點：產品核心功能穩定—用戶量穩定波動—競爭格局固化—產品提升用戶體驗
戰略重點
商業利益最大化 必須要賺錢
活躍老用戶（產品+運營）
爭取新用戶
尋找新的業務方向（業務相關性）
對應的公司融資發展階段：對應 C 輪及以后。
數據指標
大盤用戶
活躍度（時長、頻次）
留存率
營收利潤
陷阱
警惕惰性和慣性
主動求變求新
商業化切記殺雞取卵——不能影響用戶核心功能操作
成熟期案例
衰退期：茍延殘喘
特點：產品失去活力—有更好的競品出現—用戶流失明顯—市值大幅下降、退市—公司節省開支、裁員
戰略重點
減少用戶流失（原因+措施）
流失用戶召回
尋找創新積極轉型
數據指標
大盤用戶
留存率
流失用戶召回率
營收利潤
陷阱
放棄治療
榨取最后一滴油
怠慢最忠實的用戶——不能怠慢死忠用戶
衰退期案例：（此階段要學會變化、學會轉型）
產品生命周期策略總結
試快穩撤
產品的生命周期---產品層次
產品的生命周期---運營走向
營銷組合方向
產品生命周期分析相關工具
波士頓矩陣
創新擴散曲線
產品組合管理
……
如何甄別產品生命周期
用戶曲線
產品及市場信息
類比判斷法
二十九、用戶生命周期與相關指標
鯨魚模型:用戶生命周期及凈值管理
鯨魚模型
如何讓用戶生命周期凈值最大化
用戶生命旅程
不同階段的用戶運營重點是什么？
激活
轉化
留存
喚醒
召回
AARRR 海盜模型及相關數據指標詳解
拉新
激活
留存
支付
傳播
數據指標體系與增長飛輪
用戶數據
行為數據
產品數據
如何選擇指標
好的指標，應該是比率
根據業務重點找核心指標
虛榮指標和北極星指標
什么是虛榮指標和北極星指標
不同產品有不同的北極星指標
北極星指標的原則
北極星指標相關產品案例
三十、用戶運營的這五大體系
用戶運營的本質是什么？
用戶運營管理=生命周期+用戶分層+用戶分群+用戶激勵
基于產品生命周期的運營模型
用戶分層
用戶分層的目的和演進路徑
金字塔形用戶分層模型
雙金字塔用戶分層模型
用戶分群
用戶分群的定義和意義
用戶分群模型：RFM
用戶分群方法：建立指標
用戶分群方法：算法
RFM 的優點
RFM 的缺陷
不同行業的 RFM 變量
關于用戶分層和分群的總結
用戶畫像
User person
User profile
三十一、用戶留存指標詳解
留存指標是產品所有指標中最重要的一個指標！
不管獲客怎么樣，留存率會改變累積用戶的斜率
RARRA 模型突出了用戶留存的重要性
RARRA 模型的真正的價值
實現二次購買/復購，拉長用戶的生命周期
實現交叉購買
實現低成本的拉新獲客
留存率累計效應差距巨大
留存和用戶生命周期、收入的關系
留存的幾種算法
用戶屬性
時間維度
留存分析模型一：Cohort Analysis
新老用戶同期群分析(Cohort Analysis)方法
如何繪制同期群數據表
如何分析同期群的數據：橫向、縱向
為什么要區分新、老用戶
留存用戶的顆粒度拆分及黏性指標分析
DAU/MAN：用戶黏性指標分析
用戶分層模型：RFM
什么是 R/F/M
RFM→FMR→FMP
RFM 的優點和局限性
RFM 的深層問題
留存分析模型二：渠道同期群分析方法
留存分析模型一：產品功能留存矩陣
分析了解各個功能的價值
找到各個功能的提升空間
通過功能優化來整體提升用戶留存
案例：咪咕音樂：如何找到影響留存率的最關鍵核心指標以及如何設計優化方案
找到提升用戶留存率的關鍵點（Magic Number）
思考題：假設收藏功能對于留存率的重要性是顯著的，那么你打算怎樣優化收藏功能呢？從哪幾個維度或方法進行優化
三十二、比產品生命周期管理更重要的是產品定位
比用戶增長更重要的是產品定位
幾種不同的定位趨勢
定位的重要性和分析方法（象限圖分析）
不停的調整定位，就是在不停的調整你的增長策略
產品定位步驟
探尋市場機會
挖掘市場細分
選擇目標市場
三十三、總結交流
第八階段-產品經理高階-產品總監管理能力
三十四、產品線規劃
產品規劃概述
產品線、行業市場、細分市場、產品族、產品系列
產品 V 級版本、R 級版本
產品規劃、產品路標規劃
產品路標規劃圖
產品線業務計劃
產品規劃的六大步驟
市場評估
市場分析和評估六步法
業務和商業模式設計：產品精益畫布
案例：無印良品精益畫布、某企業內部孵化項目精益畫布
尋找市場細分方法-市場地圖法
客戶購買什么
產品及產品包概念
客戶關注產品價值排序
客戶通過什么渠道購買
渠道探索
渠道商業價值評估
誰購買和決策？
購買者分析
競品分析
細分市場驗證
MVP
PMF
拿“錢”驗證
數據搜集
案例：小米智米團隊市場拓展案例案例：迪士尼細分市場分析
案例：華為細分市場地圖
產品組合分析
基于產品生命周期的產品組合管理
項目類型和組合分析
突破性項目
平臺型項目
衍生性項目
支持型項目
產品組合管理工具
邁爾斯和斯諾戰略框架
創新藍圖（畫布）
戰略地位分析 SPAN：找準定位
財務分析 FAN：給未來算筆賬
制定業務策略及計劃
應用安索夫矩陣進行策略分析
細分市場業務策略：斗智斗勇
細分市場產品路標規劃
細分市場產品族業務計劃
制定產品路標規劃
細分市場收入預測
財務目標差距分析
目標細分市場業務策略制定
產品策略
渠道策略
定價策略
綜合營銷策略
交付策略
服務策略
產品族組合路標決策
組合決策標準
定義權重框架
確定所有潛在項目
將項目分成不同的組
根據權重給項目打分
明確項目之間的依賴關系
對一個路標內的項目進行排序
根據項目排序的情況進行產品的路標規劃案例：某集團公司的產品路標規劃
組合路標開發
什么是路標開發？
產品路標開發的定位和目標
思考及討論：貴公司戰略規劃的組織保障方式?選擇哪種團隊方式?
路標開發和路標管理
梳理產品線的戰略規劃；
進行市場細分和 ANSOFF 差距分析;
利用 PDC 工具對項目進行排序;
根據項目排序的情況進行產品的路標規劃;
三十五、產品上市管理
產品上市流程
產品上市策劃和關鍵點控制
量產供應鏈準備
受控銷售
售后團隊培養
上市跟進
快速反應機制
新產品上市的策略
產品上市效果評估
三十六、產品管理的組織架構
國內企業戰略規劃工作的四個階段
IPD 模式下戰略規劃的組織形式
IPMT 的構成及職責
PMT 的構成及職責
IPMT、PMT 設置方式和利弊分析
第九階段-產品經理高階-從“做項目”到“做產品”
三十七、從項目型公司到產品型公司的轉型思考
項目型公司：1 個項目+1 個項目+N 個項目，產品型公司：1 個產品×銷量；
項目型公司是“銷售”驅動的，產品型公司是“市場”驅動的；
項目的收入是看得見摸得著的，產品的收入是未來的不確定的；
案例：某企業信息化系統發展中遇到的問題；
三十八、構建產品需求管理和市場分析體系；
需求來源的復雜性和多樣性；
做項目和做產品對于需求把握的差異性；
需求的時間范圍和產品范圍；
基于競品的市場信息搜集和分工體系；
構建產品市場管理和需求管理框架
需求管理流程；
通過 SPAN 分析矩陣評估細分市場；
市場吸引力因素
競爭地位分析：$appeals 分析
市場管理思維框架
三十九、構建產品平臺和技術規劃體系
為什么要構建產品平臺和技術規劃體系；
產品開發的 V/R/M 版本策略
平臺產品版本 V（Version）
特性版本 R（Release）
定制版本 M（Modification）
產品戰略層面的項目組合規劃；
突破性項目
平臺型項目
衍生項目
支持型項目
四十、建立產品管理組織結構和人才培養體系
四種產品管理組織結構介紹：
職能型
輕量型
重量型
自治型
不同產品組織結構的優劣性分析和總結四十一、構建與公司匹配的產品開發流程
產品開發是一個“風險與回報”的過程
幾種常用產品開發流程介紹
門徑管理流程
精益產品開發流程
集成產品開發流程
不同產品開發流程適用的產品類型、行業特點等總結
第十階段-產品經理高階-中臺產品經理最佳實踐
四十二、為什么你的中臺感覺是后臺？
中臺產品常見誤區解讀
與業務沒有剝離，沒有抽象為能力
中臺團隊沒有高管加入
缺乏對行業的調研和洞察
不理解中臺和企業戰略之間的關系
缺乏對業務的深入理解和抽象
不了解中臺的根本意義和作用 13. ……
四十三、前后臺研發模式的問題在哪？
前后臺交互模式解析
前后臺是單產品模式下最省時、省力的解決方案
前后臺模式的根本弊病
底層服務重復建設
大大增加研發時間
無法快速滿足細分市場的 PMF 驗證
……
產業互聯網的業務模式特征
以企業服務為業務核心對象
渠道中間商的新價值
千人千面的業務
四十四、為什么企業需要中臺？
到底什么是中臺？
企業發展到什么階段需要中臺
中臺產品的發展趨勢
C/B 端產品的中臺差異化
C 端中臺產品的特征
B 端產品的中臺特征
B 端產品商業化中的兩個誤區
B 端產品的評價指標：營收、利潤、RIO……
高昂的 B 端產品 MVP 嘗試
四十五、中臺全局建設路徑
中臺 MSS 建設模型
市場宏觀認知
企業外部調研
行業與市場研究
行業規模
行業集中度
行業發展趨勢
行業細分市場
PEST 宏觀分析
波特五力競爭模型
……
企業內部調研
SWOT 分析
商業模式畫布
精益畫布
競品分析
中臺用戶研究
……
企業標準
業務環節程序化改造
同時完成企業內部的管理升級
確定中臺為企業提供哪些服務
業務需求
數據需求
解決方案設計
業務建模
特征列表
業務拆解思路詳解
四十六、業務標準化
組織結構的中臺化改造
前臺研發人員
中臺研發人員
后天研發人員
業務流程的中臺化改造
業務抽象歸類
業務程序化
業務線的核心公式
四十七、避免跳進中臺產品的坑
獨立的中臺研發團隊
兼任型研發模式的弊病
必須有高管介入
成熟的中臺團隊的構成
高管
中臺產品經理
中臺技術人員（技術達人）
與業務線建立溝通機制
中臺建設需求邊界管理
業務需求與數據需求的邊界
中臺需求分析邊界定義
演繹法思維搭建中臺：自上而下
歸納法思維搭建中臺：自下而上
四十八、中臺業務場景分析
戰略級產品經理視角的產品畫像
各產品在產品線中的定位：三級火箭理論
各產品的用戶群分析
業務線產品功能矩陣分析
業務中臺化抽象
中臺建設存在的問題
需求不匹配前端業務
避免將中臺建設為另一個后臺
業務線功能拆解：工作分析法
中臺方案框架
中臺立項
產品畫像
通道設計
管道理論建立統一通道
MECE 原則劃分業務體系
四十九、業務中臺從 0-1 建設路徑
企業架構
企業架構的定義
業務架構
IT 架構
企業架構的作用
創新
提效
降本
企業架構與中臺的關系
啟動業務中臺的建設
建設模式的選擇
分布替換式建設
完整式建設
中臺用戶優先級排序
業務線優先
需求共性程度
業務中臺建設路徑
公司全景功能地圖
核心業務流程抽象
企業級數據建模
業務中臺中間件研發
對接后臺業務系統
業務中臺的最終架構
業務中臺需求管理
業務中臺路線圖
業務和商業模式設計：產品精益畫布
業務中臺建設 KPI