項目管理

為什么選擇“項目管理”這個題目給大家培訓？

? ?本來今年想要給大家培訓的備選內容、題目很多，如計劃管理、團隊合作溝通、質量控制等，但是這些都比較具體，不足以代表站在我這個位置上所看到的，我們企業所存在的根本問題，特別是譽寶樂項目接連出現兩次大的事故后，我也一直在反思，我們企業出現類似問題的主要因素到底是什么？

經過分析，**終我認為，是我們企業現有人員對類似譽寶樂類項目式客戶的項目管理意識出現了問題，也可以認為我們企業大多數人員現有的意識和方法與企業發展存在著較大的差距。

我們以前所接觸的客戶大多都是重復性生產的客戶（如東洋、諾信等），就是有項目式的客戶，客戶也會給我們相對較長的周期，再從樣品-小批-批量，我們有一些較為充足時間和客戶可以給我們較多的犯錯誤的機會（如亞通達、IFE威奧等），而譽寶樂客戶的性質是屬于純項目制。

? ?那么什么是“項目”？

? ?項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。就是要在規定的時間內（合同時間）完成相應的工作（符合客戶質量要求），客戶不給你犯錯誤的時間和機會。

我們的企業走到今天，發展到現在這個規模，在今后所接觸的客戶中，類似譽寶樂性質的項目類客戶將會越來越多，如果我們大家對項目類客戶的運作模式—即“項目管理”還是沒有一個概念，還沒有建立項目意識的話，我們還是會重蹈譽寶樂的覆轍，所以我們必須要研究項目類客戶的管理辦法。

? ?其實“項目管理”在大學本科和工程項目管理研究生課程中有專門的科目，項目管理作為一種管理哲學，可以在任何組織、任何層次、任何工作的管理中加以運用，受過項目管理培訓的人，接到一項工作時，馬上就會想能不能把它看成一個項目，如果可能，就會用項目管理的方法去思考和完成工作。在啟動項目之后，就要經過：

①制定目標 ? ? ? ? ?②工作分解 ? ? ? ? ③活動排序

④制定綜合項目計劃 ?⑤組織團隊實施項目 ⑥動態監控項目實施情況

⑦及時開展項目收尾 ?⑧開展項目后評估

等八個主要步驟（如公司搬家、組織秋季登山、新品開發等）。

所以我希望大家**學習，如何運用項目管理來改進自己的工作，并學習應該如何與項目管理工作者或項目團隊成員充分合作。

那么什么是項目管理呢？

? ?美國項目管理協會（PMI）將項目管理定義為“將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。”從綜合意義上講，項目管理包括從深到淺、從內在到外在的四個層次，即：管理哲學、工作理念、行為方式、工具技術。更具體的說：工作理念是管理哲學的具體化，行為方式（可視的）是工作理念（不可視的，隱藏在人們內心的）的外在化，而工具技術則是用來實現行為方式的手段。 （思維（意識）決定行為，行為決定結果）

從系統的觀念出發，項目管理可以定義成這樣一個管理系統：項目團隊成員，在一定的組織結構，組織文化和項目管理技術的支持下，根據項目環境，項目內容和項目溝通的需要，制定項目計劃，按計劃執行，并在執行過程中對項目進展情況進行監督、控制和采取必要的糾偏措施。詳見下圖：

在這個系統中，項目團隊是核心，組織結構、組織文化和管理技術是方法（工具），項目環境、項目內容和項目溝通則是與項目有關的信息（項目的約束條件和需求），計劃、執行、監督和糾偏是項目的運作過程。

? ?以上是“項目管理”的大體概念，我們既然培訓的題目是“項目管理”，就要讓大家對“項目管理”的概念有個大至的認識，但是前面我說過的“項目管理”是專門一門課程，是要**合理運用與整合42個項目管理過程來實現的，相對比較復雜，比較深奧。

今天，我們的培訓，不可能涉及如此深奧的內容太多，我今天將結合我們企業的實際情況和前期工作中存在的問題，借助“項目管理”中的一些有效方法和手段，讓大家對“項目管理”有一個系統的了解和認識，以便公司在推行“項目管理”時，大家能清楚自己該如何工作和如何配合工作。

首先，講講項目的選擇

? ?孫武曰：“勝可知而不可為”。所以從一定意義上講項目的成功是可以預知。

? ?我們企業現在接觸的項目很多，但我們現階段的基礎、技術條件有限、資源有限，為了抓住**適合企業發展的客戶，同時也能**有效地使用資源，就必須在諸多可能的項目之中做出選擇，即選擇對實現企業目標**為有利的項目；同時，必須對項目的范圍、時間、成本和質量等方面做出明確的定義，從管理工作入手為項目成功創造良好的基礎。所以說，正確的項目（客戶）選擇與定義是邁向項目成功的**步（舉譽寶樂項目）。

我們選擇客戶（或老客戶的新產品）通常應從以下幾個方面來考慮：

①是否符合企業的經營目標和戰略目標；

②生產方面：技術復雜程度、生產加工能力、對現有工作的沖擊、安全性能、

與現有設備的配合、采購外協難易程度；

③市場方面：客戶情況、產品附加值、在客戶中占領的份額、對競爭對手的打擊、改善公司形象；

④財務方面：對公司現金流的影響、支付條件、財務風險；

⑤人事方面：對現有人員是否能勝任、缺口人員的解決方案；

⑥其它行政方面：有關的國際和國家標準我們無法確定的、法律無法確定的；

如下圖： ? ? ? ?

以上圖形不難看出，我們選擇項目要從項目的作用和項目可行性兩個方面來統籌考慮，且不可欠考慮，譽寶樂項目就是我們在項目的可行性上考慮不周，風險管理意識缺失。

其次，講講項目的計劃

? ?孫武曰：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。什么意思呢？就是打勝仗的軍隊一般都是先創造取勝的條件，然后再去作戰；而打敗仗的軍隊卻是先去作戰，然后再期求僥性取勝。《孫子兵法》要求戰爭的指揮者對決定戰爭勝負的各種條件進行評估，制訂周密的計劃，然后再去作戰。

項目管理中同樣體現這一思想。**做計劃，可以在很大程度上把困難提前。在項目付諸實施之前，考慮得全面、系統、具體一些，把今后可能遇到的困難及其解決辦法都設想好，今后的項目實施工作就比較順利。

一個想要成功的人，一定是愿意把困難提前的人；

一個能夠成功的人，也一定是善于把困難提前的人。

項目計劃通常包括：

? ?項目進度計劃、項目成本計劃、項目質量計劃。

? ?對我們企業來講，項目的進度計劃、成本計劃，主要是依據技術工藝步驟要求及工藝、工時定額進行分解，弄清楚為了完成每一個工序，需要做哪些具體的活動，從而弄清楚為完成整個項目所需要做的全部工作內容，得到項目活動清單及其屬性。對進度計劃和成本計劃的編制相信大家都不陌生，在這里我就不多講了，在這里我要給大家強調的是有了計劃后，項目必須按照計劃執行；項目執行又必須被動態監控，以便及時發現執行中的偏差并加以糾正。必須在還有時間解決問題時發現問題；同時，**對項目執行過程中的動態監控還能及時、完整和準確的提供項目信息，有利于團隊成員的理解、執行。

所以在項目執行中，不但要有計劃，而且還應有對項目的動態監控有明確的規定，即：應收集什么信息？應該在什么時候收集？應該用什么方法收集？應該由誰去收集？如何匯總？等。我們企業下一步工作重點是抓好計劃的執行過程。

? ?下面重點講講質量計劃，這一點是我們在以前工作中始終做的較差的一面。

? ?什么是質量?

? ?國際標準組織（ISO)所說，質量是產品或服務用于滿足人們明示和潛在的需求的所有特征和性能的總和。

我們企業與現有客戶質量需求有一定的差距，所以我們可以把質量定義成“符合要求和適合使用”。

? ?符合要求是指符合技術規范，適合使用是指具有使用價值。根據這個定義，一個好質量的產品并不是一個超過要求的優質產品，而是一個符合要求的

適用產品。從機會成本的角度來說，把質量做得超過要求是不劃算的。通常，把質量做得符合要求即可，所以說，我們在制定質量計劃時，對客戶所處的行業、

對質量要求度的把握，是我們能否做好這個項目的關鍵。

編制項目計劃就是制定項目質量標準，并確定將如何達到這些標準。

? ?質量不是檢查出來的，而是依靠計劃以及嚴格按計劃執行得到的。

? ?質量計劃是質量管理的基礎。

? ?質量計劃中應包括：

? ?項目質量標準、項目質量保證和控制體系。

? ?質量標準，一定要盡可能的具體，盡可能量化。

? ?質量標準不是越高越好，太高的質量標準，是不現實的，即便能實現，也要付出高昂的時間和成本的代價。相信這個道理大家都知道。所以我們應對項目所處的行業、產品的具體應用以及質量成本的構成，進行全面的了解、分析。

我們知道，質量成本分三種，即：

預防成本-為防止產品和服務不符合要求而發生的成本；

評估成本-也叫檢查成本，為保證產品或服務符合要求而發生的檢查成本；

缺陷成本-因產品或服務不符合要求而產生的成本，如返工、修理、報廢、處罰（QN）等；

缺陷成本又分為：內部和外部（即發出貨物和在廠等），

質量成本的組成

所以我們應加大在生產過程當中的投入、控制和管理。

質量保證和質量控制體系

? ?質量控制就是基于質量標準來“檢查質量”，并在必要時糾正質量問題。

? ?盡管質量不是檢查出來的，但是適當的檢查還是非常必要的，特別是一些經過實踐或評估容易出質量事故的環節，而且也可以**檢查，促進項目團隊成員更好地“做”質量。

? ?質量保證和質量控制必須說明如何開展質量保證和控制工作，包括：程序、內容和責任人。

? ?影響項目質量的因素多種多樣，主要包括：人員、材料、設備、方法和環境等五類因素。我們應該**：事前“預控”，事中“程控”，事后“終控”的方法從人員、材料、設備、方法和環境五個因素入手，做好質量控制和管理。

再者質量觀念是決定質量計劃及項目質量的前提。

質量觀念的變化

以上質量觀念的對比，我希望我們全體人員都能認真對照自己的工作思考，看看你是停留在過去的質量觀念，還是已經擁有現在的質量觀念。

? ?我認為我們大多數人還是停留在過去的觀念，這也就是我們的質量問題始終沒有從根本上去解決的癥結所在，所以醒醒吧！ ！ ！我的員工們！看看現在嚴

峻的市場局面，我們還有多少機會可以喪失，我們必須先轉變自己的觀念意識，推行全面質量管理，才有可能從根本上改變我們現在的質量現狀。

（意識決定行動，行動決定結果）

第三，講講項目的風險及風險的管理

? ?風險是與未來相連的。已經發生了的不叫風險，而是“問題”或是“利益”（如譽寶樂項目，在接單之前，甚至是決定放棄之前，對可能出現的后果，都是風險，到決定放棄的一刻之后，就是“利益”，也就是企業已經形成的損失）。

? ?風險是與不確定性相連的。例如：我們不能百分之百地肯定能按期完成某個項目，能在預算內完成或能達到所要求的質量標準。風險中既包括負面的威脅，也包括正面的機會。威脅和機會是密不可分的，相當于一枚硬幣的正反兩面。威脅管理得好，可轉變成機會；機會管理得不好，會轉變成威脅。例如：譽寶樂項目，前期風險管理得到位，可能就是另一個結果；再如，我們現有的帕金斯項目，風險管理的好，對企業的整體提升和拉動會是積極的作用，管理得不好，可能會給企業帶來較大的損失和傷害。再給大家舉個商場的例子，海博家居每年幾次大型促銷活動，每次活動，既是機會，又是威脅，如果管理的好，會增加銷售，增加人氣，提高企業的知名度，如果管理得不好，它就是威脅，會影響商場的聲譽。

我們知道了風險的概念后，那么我們通常在遇到一個項目后該如何考慮風險呢？--我們應本著以下四個要素：

1.這個風險是一個什么樣的事件？也就是可能發生風險的點在哪里？

2.這個事件發生的概率（可能性）有多大？

3.這個事件發生后的影響（后果）有多大？

4.這個事件發生的原因是什么？

這樣考慮，有利于我們找到管理某個風險的**切入點，我們應該在弄清風險是一個什么事件的基礎上，探究其原因、概率和后果中的哪一個更可管理。例如：“亞通達”箱體前期，風險的事件：時間（是否能在規定的時間）；質量（能否達到客戶的要求）；原因：基于當時的能力及對客戶產品的熟悉和了解；概率：50%；后果：失去客戶并對前期的投入造成一定的浪費。

基于上述分析，我們決定對后果進行管理，多次與客戶溝通，爭取客戶的支持和理解。在前期的時間和初次的質量上提前與客戶達成共識，放緩了節奏，給內部組織生產提供了時間、條件，同時，積極尋求客戶在技術和質量上的幫助，到今天是向良性的事態發展。

下面來看看風險的類別：

? ?我們企業現有的經營風險應包括（但不限于）：

1.技術、工藝風險--在技術、設計、工藝設計過程中可能存在的問題（如譽寶樂立柱的材料）；

2.加工能力風險----客戶的訂單，在規定的時間內超出了我們的產能，在交期上的風險；

3.質量、缺陷風險--我們在對客戶的產品質量要求的把握和理解是否到位；

4.安全事故風險-----設備、模具、人員安全、用電、消防等出現事故，都可能影響到合同的執行；

5.財務風險------------客戶付款不及時、不到位，可能導致資金鏈的斷裂；

6.管理（組織）風險--由于管理力度不足或管理失誤而導致的，如項目關鍵人員的缺乏或流失；

7.政策法律風險--------因與政策、法律法規不符，如出口產品表面處理標準的提高等；

8.采購、外協風險----與項目有關的材料、標準件、表面處理、外協、外加工等；

9.市場風險--------------如通貨膨脹、匯率波動等。

我們還可以根據對風險的認識程度對風險進行分類，把風險分為：

已知—已知風險 ?已知—未知風險 ?未知—未知風險

? ?已知—已知風險，就是指我們不僅知道它是什么事件，而且知道它發生的概率有多大，后果有多嚴重。例如：諾信發貨前將一些已挑出的不合格品中再挑好一點的放進去，在質量和交期的成本上，在這個時候我們選擇了交期上，因為我們已經知道后果的嚴重性。

已知—未知風險，是指我們僅知道它的事件，而不知道其什么時間發生，發生的概率有多大。例如：出口產品的匯率波動，我們采取了，報價時調整一點，同時在合同中有條款的辦法。

? ?未知—未知風險，是指過去從未遇到過，根本想象不出來。

? ?我們在知道了風險的概念，了解了風險的種類的**終目的是要學習“風險管理”。

“風險管理”是指**識別風險、分析風險和監控風險，來提高項目成功的可能性。

前面我講過風險的四要素：事件、原因、概率、后果，所以風險管理也可以理解為：設法消除、削弱事件發生的原因，降低事件發生的概率或轉移（減輕）事件的后果。 ? ?

風險管理旨在把不可控變為可控，即：把不可控的不確定事件轉變為相對可控的。許多事情之所以失控，并不是因為這些事情本身的不確定性有多多，情況有多復雜，而是因為我們不加以分析和管理，所以說：輕視風險就是**大的風

險，也就是：風險并不可怕，可怕的是對風險沒有概念，心存僥幸。

我們企業的多數管理層人員對風險管理并無太多概念，接觸一個新項目，只會看到項目會給企業帶來好的一面，而沒有認識到風險的一面，只是看到了我們在這個項目的產品上我們能干的內容，而忽略了干不好的或可能出問題的事件。

我這么說并不是對你們挑戰新項目的否定，我也知道，工作中的風險，意味著挑戰性，而挑戰性又意味著成就感。我也不希望（不愿意）領著一幫整天循規

蹈矩、安于現狀、缺乏創新和挑戰精神的員工來工作；同時，我也不懼怕風險，因為我們企業要發展，就會面臨著風險和挑戰，而風險和機遇是并存的，我們還要充分利用好風險來成就我們的事業，但是在這個過程中我們一定要把風險管理的好才行。

風險管理不僅是用在項目管理上，今后，我們各部門、各車間、科室，在諸多的工作上，都應建立風險意識，**風險管理來提高工作質量。

各部門、各車間、科室，應全面識別對工作或產品（主要從交期、成本、質量）有影響的不確定性事件，并逐一拿應對策略、預防措施和應急措施；同時對識別出來的每一個風險指定責任人，負責監控風險、實施風險預防和應急措施。例如，諾信項目風險責任人就是張友利，負責對諾信項目的匯率、客戶付款、客戶的運營等風險的識別；再如，東洋項目的風險觀察和監控的內容主要是，東洋在主機廠的地位、資金回收及產成品庫存等；風險警告信號，如澳柯瑪。

同時，還應將識別出來的風險進行匯總、排列，我們應重點解決長期處于風險排行榜前幾位或從比較靠后的位置突然竄到很靠前的位置的風險。

第四，講講項目的團隊

? ?我們企業現有的組織結構為“金字塔”加“職能部門”式的管理，強調各級和各部門在既定的規章制度下分工負責。如圖：

從上圖可以看出，主要是**上級對下級的指揮、命令和控制，下級對上級的服從、執行和匯報，來保證工作任務的完成。

我們現有的組織結構，適用于在比較穩定的環境下開展重復性的比較單一的工作，而不適合用來解決新穎的、復雜的，需多部門配合的工作。在當今日趨激烈的市場競爭中，客戶對產品和服務的要求越來越高，越來越需要綜合性的一攬子解決方案。

所以我們企業，必須在現有的組織結構的基礎上引進“項目管理”制度，我們在現有的組織結構上實行項目化管理以后，將會出現以下矩陣式組織：

? 項目是企業生存的基礎

? 項目是企業發展的源泉和動力

? 項目是企業的核心

? ?因為以我們企業的現實情況，從項目經理到項目團隊成員基本都是兼職的，也就是說相當一部分人員在項目小組時有兩個頭，即：職能部門經理和項目經理，所以我們在座的所有人員在公司推行矩陣式管理之前，先應認識到項目管理的重要性，轉變觀念，嚴謹各自為重。

下面講講項目經理：

? ?項目經理在項目管理中無疑具有核心的作用。他要把高級管理層（或客戶）的意圖轉變為可執行的方案，并傳遞項目團隊成員，又要**團隊成員的努力把

項目成果實實在在的做出來，并提交給高級管理層，項目經理在高級管理層和項目團隊成員之間起承上啟下的作用。

項目經理的責任，總的來說就是在規定的范圍、時間、成本和質量等的約束條件下完成項目。

項目經理的職責應該包括：

1.組建和管理項目團隊；

?2.負責項目計劃的編制工作；

?3.指導項目按計劃執行；

?4.按照項目計劃，監督項目執行工作，并采取必要的糾偏措施；

?5.預測和控制項目風險；

?6.與各項目干系人保持密切溝通，做好干系人管理（客戶、外協廠家等）；

?7.做好項目收尾工作，把項目產品、服務移交給客戶。

項目經理的素質與能力：項目經理應該是一個通才而不是專才，應該是一個真正圖釘式人才，即具有很寬的知識面（圖釘的帽子）及很強的整合能力（圖釘的尖）；項目經理應該在領導力、技術、團隊建設、溝通、解決沖突、資源整合等具備多方面的素質和能力，同時也可以說，項目經理需要有一定的技術能力，比較好的概念思維（抽象思維）能力，以及很強的人際關系能力。

項目的臨時性和獨特性給項目管理工作帶來了很大的挑戰性，也就特別要求項目經理一定要以積極主動的態度去管理項目，而不是消極被動的。積極主動，說起來容易做起來難，要變成自己的習慣更難，所以我們企業現在完全具備項目經理素質的人還沒有，希望大家努力，以此為目標。

第五，講講項目的溝通

? ?由于人本身的復雜性，人與人之間充滿了問題。但是大多數問題并不是由人的本性引起的，并不是根本性的，是可以在充分溝通的基礎上得到解決的；甚至有些看起來比較嚴重的問題，其根源也在于溝通不充分。

? ?具有相同或相近價值觀的人們，可以在充分溝通的基礎上達成相互了解、理解和支持，從而達到共同成功。

? ?同時，兩個人的爭吵，往往不是觀點的不同，而是看問題的角度不同。所以要學會換位思考。

人與人之間需要相互理解，要不然一句“理解萬歲”怎么會引起那么多人的共鳴！我們每個人都有不被別人理解的時候，也都有不理解別人的時候，只不過我們比較容易注意到自己不被別人理解的時候，因為這種“不被理解”使我們痛苦，使我們失望，但我們容易忽視“不理解別人”而給別人帶來的痛苦與失望。

? ?那相互理解的基礎在哪里？在“溝通”，即：我們知道彼此的想法是什么，以及為什么會這么想；“溝通”的基礎又在哪里？在“交流”，即：我們**各種途徑來表達和聽取彼此的想法。所以，人與人之間要達到相互理解，必須要經過“從交流到溝通到理解”這個過程。

我們企業現階段在日常工作中，在項目合作過程中，很多部門，很多責任人，很多與相關項目有關的人員，在溝通上出現比較嚴重的問題。

希望大家，**今天的培訓，在今后的工作過程中，能學會換位思考，學會主動的與相關人員交流、溝通，特別是項目經理（負責人）、部門負責人，有效的溝通，有利于項目或日常工作的順利開展。

第六，講講項目的收尾與總結

? 有些項目會達到客戶要求，**終在規定的范圍、時間、質量、成本的要求下完成項目；有些項目會因各種條件不達標而中途夭折，但對所有項目都要做好收尾工作，都要總結經驗教訓，特別是對中途夭折的項目更應該總結經驗教訓，也就是說，項目“夭折”，項目管理不能“夭折”。

項目終止的概念：

? ?項目終止是指**正式的項目收尾程序，把項目正式關門，宣布項目正式結束，項目可因多種原因而終止（結束）。

? ?**理想的情況是因成功完成而終止；**糟糕的情況是因項目失敗而終止，還有一種是介于這兩者之間，項目可能因其它各種原因而提前終止，這種終止，其實是一種方便終止，終止該項目比繼續實施利益更大（如澳柯瑪、邦達馬、以及我們實施的減客戶的部分客戶）。

項目提前終止的原因

? ?在項目執行過程中，經常遇到各種預料之外的困難，有些困難是可以**努力加以克服的，但是，有些困難會對項目產生極大的、無法克服的負面影響，使項目不能或不值得繼續下去。如果強行繼續將要失敗的項目，就只會增加對各種資源的浪費，并對其它項目（工作）帶來嚴重的負面影響（例如譽寶樂上罩板）。

所以，項目管理工作者不僅要有能力使正確的項目走向成功，也要有能力使錯誤的項目被及時提前終止；能夠盡早判別并平穩終止那些將要失敗的項目，盡量減少損失，這也是項目管理工作者必備的關鍵技能之一（例如當時終止澳柯瑪項目）。 （所謂舍得，就是這個道理，有舍才有得）

我們希望每一個項目都能達到預期的目標，但也要敢于承認并不是每一個項目都能達到預期目標。所以，我們要研究、分析項目提前終止的原因，主要原因（但不僅限于）：

1.無法實現預期收益（例如邦達馬等）；

2.技術障礙：不可克服的技術障礙，導致項目無法形成客戶所要求的產品（如BFG的框架等）；

3.產品缺陷：對項目產品在生產加工過程中存在嚴重缺陷，且無法糾正（如譽寶樂上罩板）；

4.需求變更：由于各種主觀或客觀原因，客戶的需求發生了變化（如東洋、重汽項目）；

5.管理不當：由于企業管理工作非常不力，導致在項目計劃、執行或監控方面出現了無法解決的大問題，導致項目不得不提前終止；

6.對新項目讓路：由于資源有限，在企業需要啟動一個更加重要的項目時，也許不得不提前終止某個正在進行的項目，以便為新項目騰出資源（例如，我們前期砍掉的一些小的項目）。

我們認識和了解項目終止的主要原因的目的，是為了幫助我們如何判斷項目是否需要提前終止。

? ?提前終止項目，對于我們企業、客戶和參與項目的工作人員來說，都是一件不愉快的事；它意味著經濟損失、時間損失、機會損失，還可能意味著決策失誤、管理失誤等。從感情上講，我們大多不愿意承認項目需要提前終止；但是，從理智上講，我們應該依據客戶（項目）的具體情況，經常分析、研究，該客戶（項目）是不是值得繼續下去，是不是需要提前終止，在必要時及時提前終止項目，也是項目管理的一種技能。

項目的提前終止會帶來各種問題，在項目提前終止的情況下，相關人員可能要承擔項目失敗的責任，由此就引起我們心理上的緊張。

? ?長期以來，大多數人普遍認為，一個半途而廢的項目是失敗的項目。這種觀點導致我們當中的大多數人總是盡量地不考慮項目的提前終止，甚至在項目實際已經不具備繼續實施的意義時，仍然盲目繼續實施，這樣做只會帶來更大的損失，甚至給企業帶來滅頂之災（如譽寶樂頂罩、澳柯瑪項目）。

所以說，能夠盡早發現項目需要提前終止的情況下，在經搶救無效后及時終止項目，正是優秀的企業管理者和項目管理者能力的體現，也是企業管理者和項目管理者必須具備的基本能力之一。

項目終止階段的主要工作--總結項目工作過程的經驗教訓供以后的項目學習和借鑒。

項目的所有與產品有關的工作都做完了，把產品交于客戶，不等于項目就結束了，在項目正式關門之前，一定要進行項目后評價，把經驗教訓總結出來，并把項目經驗教訓形成文檔化和資產化，只有不斷的總結、不斷的更新，我們才能保證以后的項目比現在的項目做的更好。

? ?以上談的是正常終止的項目應做的主要工作，那么提前終止的項目在提前終止的過程中，要特別注意考慮的事項更多，如：

1.為什么要提前終止？哪些原因引起本項目的提前終止？在執行本項目的工作過程中有哪些經驗教訓？

2.是否已經形成了一些可以利用的工作成果？應該如何有效加以利用？

3.本項目已經完成的工作，有沒有可能成為另一個新項目的基礎，或者轉移到另一個項目成為該項目的一部分？

4.因為項目的提前終止，企業、客戶以及與該項目有關的人員會遭受什么損失？有沒有辦法加以彌補？

5.如何使項目平穩的提前終止？

下面詳細的給大家講解一下澳柯瑪項目提前終止的案例：

1.在項目執行過程中，動態監督項目所處的環境（客戶行業、客戶在行業中的位置、客戶自身情況、同行情況我們自身分析、我們與同行的比較、供應商情況、我們

在供應商中的地位）及時發現可能引起項目提前終止的各種情況，此階段也叫識別預警信號過程；

2.在分析前一個過程中識別出的預警信號后，認為澳柯瑪空調自身存在著較大的問題，同時依我們企業當時的綜合實力、能力，很難與其它供應商抗衡，所以提出提前終止項目，這個階段叫控制提前終止過程；

3.開始實施項目提前終止計劃：

△找企業內部相關人員談話，取得大家的理解和認同（這里也有不理解而離開企業的）；

△考慮項目提前終止的時間；

△考慮項目提前終止后，給企業帶來的影響和損失（原材料、在制品、半成品、產成品、模具以及貨款等），**終選擇了一個好的時機（空調的旺季），使用了一些策略和技巧，我們的在制品、半成品、產成品、模具以及貨款都沒有損失，**終，澳柯瑪空調項目平穩的提前終止，這是在澳柯瑪空調所有供應商中我們算是處置**的一家。

前面從“項目的選擇”、“項目的計劃”、“項目的風險及風險的管理”、“項目的團隊”、“項目的溝通”、“項目的收尾與總結”等幾個方面結合我們企業的實際情況（案例）給大家系統的講解了項目管理中與我們企業工作有關的一些概念和意識，具體到各部門、各環節的具體辦法，還需要各位根據具體情況來研究、制定。我希望大家能活學活用，對今后的工作、生活有所幫助，因為項目管理無處不在，你可以把任何事看成是一個項目來做，但是請記住一點，項目管理的根本要領是：系統思考、統籌安排。