華為海外集團大客戶營銷拓展實踐—九招制勝

對象

大型企業總經理、企業CXO、跨國運營國家總經理、海外大區總經理、HR總經理。

目的

課程體現了全球500強企業對海外營銷組織的思考和觀點、總結提煉出海外集團總經理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經驗和學習發展的需求，同時對跨國運營企業如何培養海外運營管理團隊和海外營銷、運營和管理人才發展的資源建設提出有價值的思考和探索。

內容

【海外集團客戶拓展.運營.管理與實踐——華為集團客戶總經理角色認知】

【課程收獲】：

這是迄今為止國內第一個如此清晰、準確描述了跨國運營企業海外集團客戶總經理角色認知的課程。課程凝聚華為公司海外拓展15年寶貴實踐和經驗總結從：戰略思維、組織發展、協作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創造業務價值、戰略風險承擔、商業敏感八個維度的關鍵能力全面系統的解析了海外集團客戶總經理角色職責。課程體現了全球500強企業對海外營銷組織的思考和觀點、總結提煉出海外集團總經理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經驗和學習發展的需求，同時對跨國運營企業如何培養海外運營管理團隊和海外營銷、運營和管理人才發展的資源建設提出有價值的思考和探索。

【學員對象】：

企業總經理、企業CXO、跨國運營國家總經理、大區總經理、HR總經理。

【課時】：3天

【需求情況】：

華為公司從2000年就開始海外拓展征途，直到2009年才鎖定了全球TOP50家海外集團客戶，在近10年的拓展實踐過程中遇到了未曾遇到的難題。集團大客戶遍布全球各個國家，成員企業眾多，控制關系和組織結構復雜，具有跨地域和跨行業的特征。集團客戶的采購形式有統談、集采等多樣化形式，而實施又分不同地域，在不同時間段實施。傳統的點—線—面的營銷模式和組織結構已經無法應對集團客戶拓展的需求，營銷模式從平面上升為多維立體的營銷模式。而華為原有的海外組織架構：代表處—地區部—片區—總部和海外跨國總經理人才缺失已經無法滿足對海外集團大客戶立體拓展的需要。如何保持對集團大客戶的快速響應，逐漸打破傳統營銷模式、組織區域和產品界限，為海外集團客戶提供整合的價值，是對華為在海外市場成長的巨大考驗，華為急需找到一種解決方案來滿足海外集團客戶拓展和運營管理需求。

常興老師作為華為集團客戶總經理（KAM）項目組專家組成員，與項目組IBM專家共同借鑒華為國家代表（CGM）角色認知項目組輸出成果，并從領導力突破、領導力自我認知、跨文化管理、團隊發展與績效管理、戰略愿景與執行力、影響力、決策管理七個維度對現任的KAM職位的管理者進行的360度測評，得出KAM各關鍵業務活動指標的得分分析。確定KAM關鍵能力是什么？該項能力為什么重要？和主要影響的角色？進行詳細的分析，借鑒華為目前CGM/KAM的典型經驗，與公司高層管理團隊共同確定了KAM經驗發展的原則用于指導課程實踐。即面向未來的KAM角色職責包括：業務背景由單一—多元化、管理單職能—多職能、貢獻收入—擔當盈虧、前線—后方、突破拓展—成熟運營、正式授權—非正式授權六個反面。用于指導未來繼任計劃和人才任用的決策。項目組最終輸出迄今為止國內第一個清晰、準確描述了海外集團客戶總經理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型

【課程特色】：

課程將呈現出豐富多彩的海外市場拓展、運營和管理的寶貴真實案例。從V客戶戰略分析到匹配，英國客戶21世紀項目認證、拉美T客戶組織關系建立、新加坡國家項目激烈競爭、斯里蘭卡國家3G項目、印度顧問式營銷項目、華為慘敗澳洲A項目。課程塑造一個KAM的原型人物：吳迪，按照成長的旅程，將吳迪在KAM崗位中所遇到在市場拓展、運營管理實踐中遇到的典型工作場景和挑戰分別做成五個場景的flash動畫：場景一：其實你不懂我的心；場景二：姍姍來遲的提拔；場景三：搬不動的救兵；場景四：令人頭痛的運營局面；場景五：錯位的感覺；系統總結了華為全球市場拓展15年來的寶貴實戰經驗和教訓。

通過教學、研討、演練和點評環節，提高了學員對華為KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個角色的認知，更好地思考所在企業的海外集團客戶總經理的角色職責。透過學習可以梳理出本企業的海外集團客戶總經理的角色職責。實現學員向KAM角色的轉變。

【培訓方式】：

案例分析講授、分組研討、視頻學習、老師點評、角色扮演。

【主要內容】：

一、研討的旅程

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KAM角色認知研討？

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情景案例：吳迪的故事？

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討論：分享案例的感受？

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成長的啟示—轉身

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錄像：轉身

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卓越領導之路

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成功轉身的三要素？

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二、什么是角色？

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KAM應該有哪些角色組成？

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請逐一描述這些角色？

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KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型

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研討：KAM與CGM角色的差異點有哪些？

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結論輸出：采用STROBE的結構來傳遞對CGM/KAM角色的期望

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三、首期班分享成果：

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未來CGM側重的能力

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未來KAM側重的能力

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CGM/KAM的共同要求

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四、角色S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者

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情景案例：其實你不懂我的心

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從吳迪所面臨的問題中發現什么？

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談一談你對角色S的理解？

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角色S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者

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理解客戶、友商及公司戰略

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制定與公司價值觀和戰略相一致的客戶群戰略

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確?？蛻羧簯鹇缘膱绦?/p>

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建設客戶群戰略管理的長效機制

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五、解讀集團客戶的戰略

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深入理解客戶戰略？

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客戶戰略制定過程？

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如何解讀客戶戰略？

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客戶業務痛點？（結合STC客戶案例分析）

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CxO（職位）常見關注話題有哪些？

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六、解讀集團客戶戰略方法

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第一步：解讀客戶的戰略

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第二步：影響和參與客戶戰略制定

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第三步：通過組織型溝通，在戰略規劃上提供協助

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第四步：解讀客戶采購和對供應商的策略？

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第五步：從組織架構解讀客戶戰略？

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第六步：客戶的股東價值分析？

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第七步：解讀友商的戰略

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案例分析：友商E的大客戶組織結構和大客戶名單

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案例分析：友商NSN的大客戶組織結構和大客戶名單

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七、理解公司的戰略

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行業形勢、區域、客戶、產品、競爭

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如何鞏固改善市場格局？

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戰略沙盤管理？

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聚焦價值市場？

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搶占制高點？

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八、戰略匹配的工具方法

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戰略機會識別—望遠境？

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區域/系統部/產品戰略沙盤—放大鏡？

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案例分析：TI集團客戶戰略規劃

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案例分析：CMCC戰略沙盤

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九、戰略機會點分析七維度

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戰略匹配分析法(案例)

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對比分析法(案例)

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路標對照方法

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雙贏分析法

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投資全景分析法

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格局和分額對比分析法

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機會點庫分析法

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十、戰略執行

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策略的統一性

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研討：跨區域/系統部戰略如何協同？

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有哪些常見的協同措施？

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當戰略不一致時，如何解決沖突？

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十一、建立戰略管理長效機制

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麥肯錫7S模型

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業務領導力BLM模型

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案例：VDF客戶群戰略規劃

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研討：S?角色的經驗及誤區？

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十二、角色T：跨區域高績效團隊的開發者

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情景案例：姍姍來遲的提拔

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研討：吳笛在人才培養、跨區域團隊領導方面做得如何？

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分享：對角色T（跨區域高績效團隊的開發者）的理解。

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十三、角色T：核心價值觀

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華為公司核心價值觀包括？

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如何結合系統部跨區域文化特點，發揚華為核心價值觀？

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十四、角色T：組織結構

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建立客戶群組織結構的三大原則

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與運營商組織結構、決策模式匹配原則

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共同管理原則

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簡單高效原則

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MIC客戶組織結構

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MIC系統部組織結構

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Vodafone客戶組織結構

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Vodafone系統部組織結構

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系統部分級管理原則

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系統部人力資源授權

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系統部價格和商務授權

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客戶決策模式的變化

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十五、人才培養

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研討：了解所在客戶群友商的人員結構嗎？

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后備隊分布現狀

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系統部本地員工分布狀況

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企業自身發展領導人才的軟能力

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華為領導力項目架構

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整合的人才管理和發展體系

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ILD項目人才管理各模塊關系圖解

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十六、跨文化團隊建設

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建立溝通機制，強化團隊氛圍

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跨文化管理團隊建設工具

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E公司MOTIVATION激勵機制

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研討：如何建立跨區域、高績效團隊

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十七、角色R：建設、協同與整合跨區域/跨系統資源的主導者

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情景案例：搬不動的救兵

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研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？

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研討：對角色R（建設、協同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。

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資源的定義

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資源的屬性

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系統部在資源中會遇到哪些挑戰？

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IBM的大客戶資源共享機制

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IBM?大客戶MD的職責

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整合資源，響應客戶需求

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IBM培養領導者“協作影響力”

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IBM協作影響力的內涵

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公司各業務部門對口支持客戶群的組織

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無授權下影響力的提升：實踐、再實踐

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分享：你的故事

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十八、角色O：客戶群整體運營結果的責任者

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情景案例：令人頭痛的運營局面

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分享：吳笛在運營管理方面做得如何？

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研討：談談你對角色O（客戶群整體運營結果的責任者）的理解。

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損益表：經濟實體某特定時期的經營成果

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損益表主要指標比率、業務關系

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現金流量表：反映一定期間現金增減變化結果與原因

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系統部長是客戶群整體運營結果的責任者

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系統部部長應該對哪些經營指標負責？

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系統部09年KPI建議

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人均效益考核指標

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十九：角色O：規避風險

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客戶群細分：一般客戶、中堅客戶、戰略客戶

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規避風險，加強內控

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遵守商業行為規范

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統一的運營管理——應該包括……

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正確洞察客戶需求，提升運營質量

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案例：案例1：?T國C?項目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

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二十：經營指標提升

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案例：ET系統部案例分享

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分享：系統部運營經驗分享

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二十：角色BE：與客戶組織間戰略合作伙伴關系的經營者

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情景案例：錯位的感覺

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分享：吳笛在戰略合作伙伴關系方面做得如何？

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討論：

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描述你對組織客戶關系和滿意度的理解

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談談你對角色BE的理解。

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二十一：戰略合作伙伴

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以客戶為核心的商業環境

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市場發展不同階段攻防重點的變化

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客戶關系管理（平臺構建）

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客戶關系管理（發展模型）

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討論：

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1、供應商期望的待遇？

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2、客戶期望的待遇？

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價值大客戶與戰略供應商的匹配

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案例：FT對供應商需求

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公司對FT需求

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戰略合作伙伴建立途徑

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戰略對話

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創新合作

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聯合品牌營銷

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管理、文化、人才培訓交流

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二十二：客戶滿意度

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客戶期望管理;

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客戶感知管理;

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差距閉環管理；

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大客戶在不同階段滿意度要點有不同

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客戶滿意度都包括什么？

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客戶滿意度管理總體架構？

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客戶期望管理

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客戶感知管理

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客戶滿意度評估

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客戶對Huawei的感知

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為什么需要了解客戶感知？

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二十三：品牌形象

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品牌戰略服務于業務戰略

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案例：VDF案例

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分享：系統部戰略合作伙伴經驗分享

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商業成功三要素

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品牌形象

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客戶滿意度

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戰略合作伙伴

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二十四：回顧KAM角色:??STROBE模型

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五個角色之間有什么樣的關聯？

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向STROBE轉身的過程中需要注意哪些問題？

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錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉身

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五個角色之間要有協調性，轉身時要相互配合

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討論：

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您所在的系統部處在哪個階段？

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每個組選一個發展時期（拓展期、成長期、成熟期）進行討論

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根據S-T-R-O-BE模型，在本階段，你轉身的重點是什么？

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小結：KAM的職責、角色

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KAM自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析

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KAM自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析

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各關鍵業務活動得分柱狀圖

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KAM?業務活動分析

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我現在是這樣的，我可以怎么做？

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閱讀您的360度調查報告

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制定您的行動計劃

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定期Review：

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二十五：在崗實踐：PARR

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Prepare??(準備階段)

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Act??(執行階段)

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Reflect??(反思階段)

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Review??(回顧階段)

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行動實踐要求：系統部“鐵三角”組織研討

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案例：STC系統部運作研討總結

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AM/GM Zone:?您的學習專區

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回顧：CGM/KAM角色要點

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二十六：課程總結

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案例的故事

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成長的啟示

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我應該是怎樣的？

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原來我是這樣的！

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如何轉身？

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課程總結

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二十七：對集團客戶總經理的寄語

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轉身是新的挑戰

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轉身從自我認知開始

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轉身是相互學習與分享

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轉身是收獲的過程

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轉身是你我共同的旅程。（完）

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【課前要求】：請學員完成360測試

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